頭腦風(fēng)暴的大多數嘗試都是失敗的，為了產(chǎn)生更好的想法，并且提高組織實(shí)施的可能性，我們應該從學(xué)會(huì )更聰明地問(wèn)問(wèn)題開(kāi)始。

從研發(fā)部門(mén)尋找創(chuàng )新性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)渠道，到運營(yíng)團隊嘗試節省時(shí)間的運作方法，再到CEO們尋找新的增長(cháng)空間——所有高級管理人員都希望能在他們組成、參與、管理的團隊中產(chǎn)生更好的、更有創(chuàng )意的想法。

然而所有的高管們，都在某個(gè)時(shí)候，體會(huì )到頭腦風(fēng)暴的痛苦——一個(gè)小組一起想新的想法，卻總是沒(méi)有什么好方法。

情景往往是相似的，一組人，根據組織安排選擇出來(lái)，被動(dòng)地聽(tīng)一個(gè)協(xié)調人（通常是一個(gè)外部聘請、不了解企業(yè)的培訓師）強制著(zhù)“動(dòng)起腦筋”、“突破思維限制”，并且充滿(mǎn)激情地提醒“從來(lái)都沒(méi)有壞主意”。

那么結果呢？一些參與者全程保持冷漠，其他一些則不時(shí)地貢獻一些想法，還有極少數的人用他們平平的想法占據了整個(gè)討論。想法都是隨機出現的——有的引人深思、有的荒謬無(wú)理——但因為整個(gè)環(huán)節毫無(wú)結構可言，所以也不存在太多激發(fā)思考的動(dòng)機。在活動(dòng)結束的時(shí)候，小組們對未來(lái)會(huì )發(fā)生什么只有一個(gè)模糊的想法，并小聲抱怨道“終于可以回到正常的工作了”。

其實(shí)事情不一定要這樣發(fā)展。我們在領(lǐng)導和觀(guān)察了過(guò)去十年間超過(guò)150家公司，從零售、教育到銀行再到交通行業(yè)中的200個(gè)項目，開(kāi)發(fā)了一個(gè)可利用被傳統的頭腦風(fēng)暴所浪費的精力，并導向更高效的方向。

這個(gè)竅門(mén)就是在有創(chuàng )意地解決問(wèn)題場(chǎng)景下，影響人們實(shí)際思考和工作的方式。

我們把這個(gè)方法叫做“頭腦指引”。它比傳統的方法需要更多的準備，但結果是值得的：無(wú)論是發(fā)明新產(chǎn)品和服務(wù)、吸引新客戶(hù)，亦或是設計高效的商業(yè)流程、降低成本，都能夠產(chǎn)生更好的想法。

下一次你安排人手或自己領(lǐng)導一個(gè)想法創(chuàng )新會(huì )時(shí)，不妨用下面提到這7個(gè)步驟來(lái)試試會(huì )不會(huì )更富成效。1

了解組織決策制定標準

一個(gè)在頭腦風(fēng)暴環(huán)節中孕育出的好想法最終夭折的一個(gè)重要原因是它超出了組織的承受范圍。在外部條件和公司政策的嚴格約束下，“跳出思維定式”可能只是一句空話(huà)。

希望團隊產(chǎn)出優(yōu)秀想法的經(jīng)理必須從了解公司現實(shí)標準開(kāi)始：有哪些是絕對限制和約束的？

我們曾經(jīng)看到一個(gè)銀行的高層費勁腦汁想了一天得出了一個(gè)無(wú)用的答案，因為他們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知道高層最近已經(jīng)部署了18個(gè)月內的IT系統安排日程。

同樣，什么是一個(gè)可以接受的方案？另一個(gè)聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關(guān)的高層一起來(lái)討論現實(shí)的需要。好的方法需要在每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不超過(guò)5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，盡管新產(chǎn)品、新銷(xiāo)售方式、價(jià)格變化的想法都是歡迎的，但高管們會(huì )回避需要新管理監督審查的方案。這樣一來(lái)，討論的產(chǎn)出則高效得多，關(guān)于上述三類(lèi)做法的一系列想法與操作需要成本可行、并且一個(gè)財年之內可盈利。2

問(wèn)對問(wèn)題

數十年來(lái)的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風(fēng)暴（一般追求想法的數量）并不如其它更結構化的方法。而我們發(fā)現最好的方法就是通過(guò)問(wèn)題來(lái)不斷產(chǎn)生想法。

實(shí)際操作中，這意味著(zhù)工作坊應該圍繞著(zhù)一系列“正確的問(wèn)題”展開(kāi)，團隊分成小組進(jìn)行思考，這里的竅門(mén)在于分辨清楚具有兩種特點(diǎn)的問(wèn)題。

第一，這些問(wèn)題可促使參與者采取新的、不熟悉的方法去思考。因為無(wú)論何時(shí)尋找新方法，降低公司運營(yíng)成本還是給配偶買(mǎi)一個(gè)禮物，你總是會(huì )回想以前怎么做的。研究發(fā)現這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大大改變產(chǎn)出的想法。

另一個(gè)特點(diǎn)則是對團隊思考的范圍有所限制，但又不至于窄到給出非常局限的答案。

實(shí)際例子能更好說(shuō)明上面的理論。一個(gè)電子消費品公司希望開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品可能可以從“我們用戶(hù)能夠忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我們意想不到的用戶(hù)？”這樣的問(wèn)題。

相比起來(lái)，尋求降低成本的醫保公司則會(huì )問(wèn)“我們可以去除哪些平常復雜的環(huán)節改變運行的方式？”和“在哪些方面某個(gè)部門(mén)被公司政策的限制影響了效率？”

在我們的經(jīng)驗中，對于一個(gè)普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個(gè)問(wèn)題。仔細選擇問(wèn)題，因為他們會(huì )是整個(gè)活動(dòng)的核心，在各個(gè)小組中進(jìn)行一系列集中討論。3

選擇對的人

這個(gè)規則很簡(jiǎn)單：選擇能回答上面問(wèn)題的人。很明顯，這不是傳統頭腦風(fēng)暴的做法，他們一般不經(jīng)過(guò)對參與者具備的知識和擔任的角色進(jìn)行考量。

取而代之的，我們應該選擇具有第一手、直接接觸相關(guān)知識的人，就像我們一個(gè)零售客戶(hù)在討論壞賬回收問(wèn)題時(shí)所做的“頭腦指引”一樣。

他們先前對部分客戶(hù)放寬了收款的要求，在工作坊中，當參與者在討論“從上次重新設計業(yè)務(wù)流程以來(lái)，我們的運行環(huán)境發(fā)生了哪些變化”，一個(gè)負責收款的經(jīng)理說(shuō)“死亡已經(jīng)取代破產(chǎn)成了新的難題”。

一少部分聽(tīng)懂了的人笑了起來(lái)，但高層管理人員顯然沒(méi)有聽(tīng)懂，經(jīng)過(guò)更深的討論，他們發(fā)現在過(guò)去的幾年，一些遠不能償還款項的客戶(hù)會(huì )向收款的公司代表虛假宣布破產(chǎn)，這樣子公司會(huì )因為涉及到復雜的法律問(wèn)題而停止追索。而最近，另一種新的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續施加壓力。

盡管這個(gè)不確定性并不是收款遇到的最大問(wèn)題，但直屬經(jīng)理出現在工作坊上幫助大家發(fā)現了此處的機會(huì )。

會(huì )上另一個(gè)經(jīng)理則提出了解決方法：教會(huì )收款代表在認為客戶(hù)欺騙時(shí)詢(xún)問(wèn)更多具體的情況，不誠實(shí)的借款人會(huì )在被問(wèn)更多細節的時(shí)候不耐煩地掛電話(huà)，那么收款的工作可以繼續進(jìn)行下去了。

分解問(wèn)題，并逐個(gè)擊破

為了保證能像上一個(gè)討論一樣產(chǎn)出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個(gè)小時(shí)討論同一個(gè)問(wèn)題。我們應該讓參與者參與幾個(gè)連續的、不同的焦點(diǎn)問(wèn)題討論，這通常在一個(gè)三到五人的小組，不多不少。每個(gè)小組關(guān)注一個(gè)問(wèn)題討論30分鐘。

為什么是三到五個(gè)人？因為人在這樣一個(gè)規模的討論組中習慣“開(kāi)口”，而在更大的討論組中傾向保持沉默。

當人們被分配到各小組時(shí)，需要分隔開(kāi)“意見(jiàn)領(lǐng)袖”。這些人在其他的討論中可能會(huì )很合適，但會(huì )影響到其他人發(fā)表意見(jiàn)。他們一般有三類(lèi)：老板，“大嘴巴”和問(wèn)題專(zhuān)家。

老板的存在，經(jīng)常會(huì )讓其他人在表達想法時(shí)有所猶豫，這對于涉及到組織內多個(gè)層級的討論影響很大。“大嘴巴”則占據了大多數時(shí)間，驚嚇到?jīng)]那么自信的同事，并給大家一個(gè)理由偷懶。問(wèn)題專(zhuān)家則可能抑制了新想法的產(chǎn)出，因為大家不敢挑戰專(zhuān)家的權威，而實(shí)質(zhì)上專(zhuān)家也可能是有偏見(jiàn)，或者知識體系不全面的。

通過(guò)隔離，雖然違反了傳統頭腦風(fēng)暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開(kāi)放地思考。而這些“意見(jiàn)領(lǐng)袖”們也不會(huì )因此失去作用，畢竟他們之間不會(huì )互相限制說(shuō)話(huà)的自由。

最后，將之前準備好的15-20個(gè)問(wèn)題派給這些小組進(jìn)行討論，大概一組5個(gè)，因為讓所有小組討論所有問(wèn)題實(shí)在太耗時(shí)間，而且十分低效。在可行的時(shí)候，可以給合適的小組分配你認為最契合他們的問(wèn)題。5

各就各位，預備，跑！

在參與者到位之后，在分出小組之前，先簡(jiǎn)單訓練他們，讓他們了解對今天能達成和不能達成什么有一個(gè)預期。要知道，他們可能習慣了傳統的頭腦風(fēng)暴，快速、激烈并狹窄地產(chǎn)生想法。

然而今天，各個(gè)小組需要更加思考性地花半小時(shí)討論一個(gè)問(wèn)題，其它來(lái)源的任何想法都不該在各小組討論特定問(wèn)題的時(shí)候被提及。告訴參與者們即使想到了一個(gè)討論之外絕佳的解決方案，他們應該寫(xiě)下來(lái)，在之后分享。

要讓參與者準備好小組解決問(wèn)題時(shí)，有可能只會(huì )想到兩到三個(gè)有價(jià)值的想法。事先知道這個(gè)概率會(huì )讓大家在調動(dòng)創(chuàng )意的時(shí)候減輕壓力。過(guò)程可以先稍慢，并且讓大家意識到一整天下來(lái)，并不會(huì )缺少好主意。

同時(shí)，在可能的時(shí)候，在每個(gè)環(huán)節開(kāi)始前展示一些示例，分享過(guò)往用過(guò)的真實(shí)問(wèn)題和成功的故事，激勵他們并讓他們了解到以問(wèn)題為核心的方法是有用的。

最后一點(diǎn)提示，無(wú)論參與者多聰明，最開(kāi)始的五分鐘各小組里的討論可能和平常的頭腦風(fēng)暴不會(huì )有太大區別，但他們應該能夠堅持，好的想法可能很快會(huì )隨著(zhù)對狹隘想法的拓展和對問(wèn)題的研究深入而涌現。6

總結起來(lái)

一天結束，一個(gè)小組大概會(huì )討論出15個(gè)有待深挖的想法，那么我們總共就會(huì )有20個(gè)人產(chǎn)出了60個(gè)精彩的想法，下一步做什么？

不應做的是讓整個(gè)大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統的環(huán)節那樣。我們的經(jīng)驗表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標準，并且有著(zhù)對實(shí)際投資優(yōu)先劃分審慎的思考。另外，如果實(shí)際決策者選擇了其他策略而不是當場(chǎng)選出最優(yōu)，也勢必會(huì )影響討論人的積極性。

應該讓各個(gè)小組選擇他們自己最優(yōu)的幾個(gè)想法并向所有人進(jìn)行展示，以此激勵參與者。但整個(gè)大組不應該選出一個(gè)最優(yōu)，告訴他們參與人不會(huì )像傳統的形式那樣選出最優(yōu)，再告訴他們之后會(huì )有什么樣的方式選擇，他們將如何了解到最后的決定。7

及時(shí)回顧

決策和回顧活動(dòng)需要盡快而且全面。當然我們不是建議要在幾個(gè)小時(shí)后就達成一個(gè)統一而未經(jīng)論證的想法，但能夠高效執行群策群力想法的機會(huì )會(huì )隨著(zhù)時(shí)間流逝而流失，大家的動(dòng)力也會(huì )消退。

比如說(shuō)，美國大學(xué)的校長(cháng)、教務(wù)、部門(mén)主任在“頭腦指引”前宣布將在第二天早上舉辦一次全體大會(huì )，討論他們新形成的成本縮減想法。

會(huì )上，高層領(lǐng)導們將想法整理成四個(gè)部分：馬上進(jìn)入實(shí)施，當天決定在最快的時(shí)間實(shí)施，交由相關(guān)人員繼續研究或者是當即否決。

這個(gè)過(guò)程非常順利，因為團隊在形成想法的工作坊上已經(jīng)完整地思考過(guò)相關(guān)的標準，高層也對此有所判斷，學(xué)校在這十多個(gè)方案中繼續取得節省數百萬(wàn)費用的成效。

在最后一環(huán)，學(xué)校需保證參與的每個(gè)人快速交流決策結果，即便想法被否決了。盡管有人認為和團隊分享壞消息不是太好，但經(jīng)驗告訴我們結果往往相反。參與者很想知道反饋并渴望聽(tīng)到建議，誠實(shí)地接受為什么想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻。在我們看來(lái)，他們下次一定會(huì )參加，并且比這一次更渴望。

傳統的頭腦風(fēng)暴很快、很激烈，但最終結果是狹窄的。用更為集中，以問(wèn)題為主導的方法取代傳統的技巧，高層管理人員可以長(cháng)期有效的從他們的團隊中汲取優(yōu)秀的想法。

來(lái)源：Coyne Partnership：Kevin Coyne，Shawn Coyne，慎思行編譯，版權歸屬原作者