擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？通常情況下，無(wú)非是兩個(gè)：一是從外部招聘，二是內部培養，然后擇優(yōu)選用。

可是問(wèn)題就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評估方法，選出來(lái)的人都不一定合乎企業(yè)的需求。

美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。 

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說(shuō)：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個(gè)候選人中最后決定用伊梅爾特。

有人一定會(huì )問(wèn)：這三個(gè)候選人都是GE內部的，按說(shuō)韋爾奇對他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？

這就是企業(yè)管理的最難和最關(guān)鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)！

02

好的管理者為什么這么難找？

管理企業(yè)是門(mén)實(shí)踐的藝術(shù)。什么叫實(shí)踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動(dòng)手彈就永遠不會(huì )。

這就是很多專(zhuān)業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來(lái)，反而是那些沒(méi)有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來(lái)的人頂用的原因。

于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個(gè)，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀！

那么，把別的企業(yè)訓練好的人挖來(lái)是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無(wú)跡可循。

比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見(jiàn)得玩得轉。

人盡管有共性，但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人。企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對“因人施管”的活。

老板們經(jīng)常會(huì )發(fā)現，一個(gè)被所有人都看好，年齡經(jīng)歷學(xué)歷專(zhuān)業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個(gè)很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績(jì)。 

更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會(huì )成功。

自己一手培養起來(lái)的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人。原來(lái)管理者也是人，是人就會(huì )變，愛(ài)情談不順都會(huì )影響管理者的表現。

于是，老板們在選擇管理者時(shí)永遠戰戰兢兢，生怕走了一個(gè)狼，來(lái)了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。

03

讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。

否則，就是在懷疑他的誠信，一個(gè)被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務(wù)的；一個(gè)不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？

要讓他相信：他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過(guò)于給他權利。“天降大任”必須授大權；沒(méi)有大權，大任是空的；沒(méi)有大任，人怎么可能有擔當？

可惜，授權這個(gè)事同相信別人不偷自己錢(qián)的事一樣，是大多數老板最難做的事。“把權力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

其實(shí)，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長(cháng)就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。

信任和授權是管理者成長(cháng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導致期望成真。