員工執行力是什么？員工的執行力其實(shí)就是領(lǐng)導的領(lǐng)導力，如果你的領(lǐng)導力有問(wèn)題，你會(huì )發(fā)現，你的員工執行力總是有問(wèn)題。

我們發(fā)現大部分的傳統企業(yè)的老板，最常說(shuō)的話(huà)是什么？

“不要讓我再說(shuō)第二遍”、“我們這個(gè)地方小，不像大城市有人才”、“有點(diǎn)才的員工，他很難滿(mǎn)足，有點(diǎn)想法他就走了”、“我們的員工沒(méi)有什么見(jiàn)識，他思考不出怎么解決問(wèn)題，你不告訴他，他就給你出問(wèn)題”.....甚至很多老板，他希望員工有眼色，一個(gè)眼神，就得明白他的意思。

我有時(shí)真的很心疼這些老板，辛辛苦苦做事，可能要被員工牽著(zhù)鼻子走，造成一種惡性循環(huán)不說(shuō)，還將自己陷于不仁不義：如果你開(kāi)除一個(gè)不勝任的員工，人家卻會(huì )說(shuō)“跟了你這么多年了，沒(méi)功勞還有苦勞”。一個(gè)企業(yè)被這樣的理念左右著(zhù)，結果怎么能好？

所以，有很多的企業(yè)想要轉型、升級，卻還在延續過(guò)去一廂情愿的領(lǐng)導觀(guān)念，然后失敗于特別糟糕的領(lǐng)導力。

尤其是在當下互聯(lián)網(wǎng)主導的新商業(yè)時(shí)代，如果你再延續過(guò)去那種用“怕”的心理去驅動(dòng)員工為你干活，將越來(lái)越困難。

為什么現在的人越來(lái)越不怕老板了？各位要記住一個(gè)非常重要的趨勢：互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個(gè)個(gè)人的能力，取而代之的是，一個(gè)人只有具備超強的尊敬和信任時(shí)，能通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jì)效的人，你才能成為一個(gè)真正的領(lǐng)導者。

所以，這篇文我們就用一些簡(jiǎn)單明了的舉例，為大家總結出一套清晰明確的“改變別人”的規則。當你有了這些規則時(shí)，你會(huì )發(fā)現所有的東西都能自動(dòng)運轉。你的工作會(huì )收到非同凡響的效果。 

“這個(gè)事情和你說(shuō)了多少遍?。?！”

領(lǐng)導一次又一次告訴下屬要重視某件事、要執行到位，甚至投入聘請培訓師開(kāi)“提升講座”，員工斗志昂揚。但是到了周一，還是發(fā)現大家沒(méi)有按照領(lǐng)導意愿交出周報。

你不停地勸解自己的親人要早睡早起，他也暗下決心，但是還是不管用。

“跟你說(shuō)了多少遍了?。?！”

妻子一遍又一遍抱怨丈夫亂脫鞋的習慣，丈夫也一再答應。但是一下班，他還是亂脫鞋。

為什么說(shuō)理和命令總是不管用？

因為這些方法最多讓別人“贊同”，但是難以真正改變一個(gè)人的行為。

為什么呢？

人的大腦運行實(shí)際包含兩個(gè)系統：

系統1：情緒、情感、本能、沖動(dòng)，渴望立刻獲得滿(mǎn)足……

系統2：理智、意識、自控力、判斷，能夠推遲享受……

如果把人行為的過(guò)程比作“騎大象”，那么：

系統2相當于騎手，它負責掌管方向；

系統1相當于大象，它負責提供動(dòng)力。

更多的時(shí)候，騎手難以控制大象，就好像理智很難控制本能。

比如你自己的“騎手”告訴你：

我要有一個(gè)高效的工作習慣，必須養成早起的習慣。于是“騎手”就把韁繩向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）卻并不喜歡這個(gè)決定，不管早上6點(diǎn)鐘你怎么拉動(dòng)“韁繩”，“大象”還是一動(dòng)不動(dòng)。

這個(gè)時(shí)候，所有人都想做出改變，但是他們都是在改變這個(gè)“騎手”—告訴自己一定要早起，再不早起剁手！而不是聚焦改變這個(gè)“大象”—比如設置一種不能關(guān)掉的鬧鐘。

同樣的過(guò)程也發(fā)生在你想改變他人的情形下—不論是工作還是生活。管理者一遍遍重申自己的意愿和觀(guān)點(diǎn)，員工也很認同，但是這只改變了員工的“騎手”（理智），沒(méi)有改變員工的“大象”（驅動(dòng)力）—比如他有一個(gè)好想法，就讓他去做，有結果就獲得高獎勵。

于是我們看到了公司管理者經(jīng)常做這樣的錯誤行為：重復相同的行為（開(kāi)會(huì )罵員工）并期望得到不同的結果。

那么如果想真正改變別人，應該怎么辦呢？

你需要知道下面的幾大原則，把改變的重點(diǎn)從對方的“騎手”（理智）轉移成對方的“大象”（驅動(dòng)力）：

很多人認為人是很理智的——他們一旦發(fā)現什么東西不符合自己的利益，自然就會(huì )改變。但實(shí)際情況并不是這樣，人經(jīng)常無(wú)意識地重復明知道是錯誤的東西。

有這樣一個(gè)場(chǎng)景實(shí)驗：一群心理學(xué)家在芝加哥的一家電影院門(mén)口像前來(lái)觀(guān)影的觀(guān)眾發(fā)放免費的爆米花，所有人都拿到了免費的爆米花然后興高采烈進(jìn)入了影院。

但是這些觀(guān)眾們拿到的爆米花有一些不同：都是開(kāi)封5天以上的爆米花，完全受潮，非常難吃。甚至有人在觀(guān)影后抱怨：這些爆米花就像用泡沫塑料包裹起來(lái)的花生仁一樣。

在電影結束后，心理學(xué)家們在門(mén)口等著(zhù)做調查，發(fā)現幾乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，為了做實(shí)驗，他們給每個(gè)人的爆米花都是超大份的。

也就是說(shuō)，即使所有的觀(guān)影人都覺(jué)得爆米花非常難吃，每吃一口都是難受，但是仍然被習慣所驅使，吃了大部分爆米花。

因為：他們養成了邊看電影邊用手掏爆米花的習慣，即使他們知道這樣的習慣面對難吃的爆米花毫無(wú)意義，但是仍然無(wú)意識地重復了這個(gè)習慣。

所以，如果你想改變別人，永遠不要指望僅僅不停地說(shuō)“吸煙是有危害的”就可以完成改變，這僅僅改變了他的“騎手”（理智），但是并沒(méi)有改變“大象”。他往往還是會(huì )重復過(guò)去明智不合理的行為。

在上面的例子中，如果你想讓拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你會(huì )怎么做呢？

最簡(jiǎn)單的辦法當然是告訴每個(gè)人：“這個(gè)爆米花受潮了，最好少吃點(diǎn)！”但是這僅僅改變了“騎手”，還是沒(méi)有改變“大象”—記住，“大象”（驅動(dòng)力）聽(tīng)不懂人類(lèi)語(yǔ)言！

怎么辦呢？研究者發(fā)現，在爆米花的試驗中，雖然所有的人都沒(méi)有吃完爆米花，但是拿到較小包裝袋的人吃了更少的爆米花。

在這個(gè)例子中，既然“大象”聽(tīng)不懂人類(lèi)語(yǔ)言，就要先通過(guò)環(huán)境的改變來(lái)做到。

無(wú)數的商業(yè)和政治活動(dòng)中都用到了這一點(diǎn)：通過(guò)環(huán)境線(xiàn)索來(lái)改變“大象”（驅動(dòng)力），從而真正改變一個(gè)人的行為。

比如我們很熟悉的火鍋連鎖店呷哺呷哺，他們想讓客人吃得更快，翻臺率提升，這樣就能提升幾倍的營(yíng)業(yè)額。傳統針對“騎手”的做法是—告訴客人：“請您快點(diǎn)吃，別人還等著(zhù)呢！”但是這樣不僅會(huì )得罪客人，更重要的是可能不會(huì )有任何效果。

那他們怎么做呢？很簡(jiǎn)單，呷哺呷哺使用了很高的凳子，而心理研究發(fā)現，更高的凳子可以讓人不自覺(jué)地加快吃飯的速度，并且在吃完后更快地選擇離開(kāi)而不是閑聊。

再比如：上世紀90年代前紐約層面臨嚴重的暴力犯罪問(wèn)題，市長(cháng)采取了很多策略都作用不大，而且帶來(lái)了很高的成本：增加了警察數量、提高巡邏次數等。

但是后來(lái)有一個(gè)簡(jiǎn)單的策略極大地改變了這個(gè)現狀：市長(cháng)下令大力清除各種地鐵、街頭涂鴉。更少的涂鴉讓人產(chǎn)生了“這個(gè)城市很規范”的感覺(jué)，從而不自然地減少了做壞的動(dòng)機。

所以，如果想改變別人，先考慮他所處的環(huán)境，看看環(huán)境上有什么可以改變的，這往往比說(shuō)理有效的多。

就像前面提到的，“大象”是沖動(dòng)的、本能的，渴望立刻滿(mǎn)足。所以如果你想真正改變一個(gè)人，一定要創(chuàng )建短期激勵。

就拿我們自己來(lái)說(shuō)，我和我的搭檔是如何激勵自己不斷地學(xué)習、思考和自我提升呢？一種方法是不斷告誡自己：我要實(shí)現自己的夢(mèng)想，我需要不斷提高認知能力和行動(dòng)方法，這對我們很重要，只有這樣我們才能幫助別人去做好一件事！

但是光有這樣的長(cháng)期愿景有時(shí)候是不奏效的，比如我們經(jīng)常忙著(zhù)去做項目時(shí)，結果幾個(gè)月都沒(méi)有碰什么書(shū)，也沒(méi)有靜下來(lái)思考和總結各種理論和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我們想要改變自己的行為，對于“大象”來(lái)說(shuō)，長(cháng)期激勵是沒(méi)有用的，它需要短期激勵，需要立刻獲得滿(mǎn)足。

比如，做自媒體每周輸出一篇有價(jià)值的“商業(yè)分析文”，而每次更新之后，看到后臺很多朋友們表達受益多多，我們的“大象”（驅動(dòng)力）也得到了滿(mǎn)足，從而讓“騎手”（理智）輕松地拉動(dòng)韁繩，驅動(dòng)大象。

我們知道有一個(gè)良好的學(xué)習和整理知識的習慣，最終會(huì )改變我們的生活。但是如果沒(méi)有“自媒體”這個(gè)驅動(dòng)力，我們可能會(huì )把這件事做的很碎片化甚至拖延更長(cháng)的時(shí)間，永遠不會(huì )像現在這樣每周必定拿出一定的時(shí)間，集中精力去總結和完成價(jià)值梳理。

所以，如果你想促成改變，不論是改變自己還是別人，一定要注重短期激勵，而不是只有長(cháng)期愿景。

再比如有職場(chǎng)人問(wèn)我：“將來(lái)我想提高專(zhuān)業(yè)能力，因此計劃學(xué)營(yíng)銷(xiāo)管理，可是怎么也堅持不下來(lái)，應該怎么辦呢？”

我的答案是，長(cháng)期激勵作用有限，如果你想有效學(xué)營(yíng)銷(xiāo)，應該先創(chuàng )造一種“在日常工作中有目的地用“營(yíng)銷(xiāo)”解決問(wèn)題的環(huán)境，比如定期的客戶(hù)分享會(huì )、設定月主題的推廣活動(dòng)等。

這樣你每周或每月都會(huì )為自己的能力積累，每次做了以后就立馬看到效果（比如得到領(lǐng)導的贊許、比如得到客戶(hù)的認可）。這樣的短期激勵會(huì )真正刺激你的“大象”，讓你自然地主動(dòng)每天學(xué)營(yíng)銷(xiāo)知識。

同樣，如果想改變別人，往往要提供短期激勵，創(chuàng )造一個(gè)短期內他不得不完成某些改變的環(huán)境。

習慣的力量很可怕，“習慣了”的力量更可怕。人本能上都是懶惰并且不愿意改變的，他們已經(jīng)習慣了過(guò)去的生活和工作，不愿意輕易轉變。

因此如果想要改變別人，要降低他們改變的門(mén)檻，讓他們從輕松地開(kāi)始一步步完成改變。

比如說(shuō)有一個(gè)家庭債務(wù)壓身，面臨家庭破產(chǎn)的困擾。假設你是這個(gè)家庭的金融顧問(wèn)，你會(huì )怎么做？

我想對學(xué)過(guò)金融的人來(lái)說(shuō)解決方案貌似很簡(jiǎn)單：先從利率最高的債務(wù)開(kāi)始還起，這是最經(jīng)濟的做法。

但是事實(shí)證明，這樣做并不奏效，因為金融顧問(wèn)們仍然在解決一個(gè)“騎手”的問(wèn)題，而不是“大象”的問(wèn)題。

這個(gè)家庭真正需要改變的，是首先建立起對還債的自信心。

比如剛剛賺了1000元用于還債，去還一個(gè)10萬(wàn)元的高利息率的債務(wù)仍然讓人覺(jué)得絕望。但是如果去還了一個(gè)1000元的無(wú)息債務(wù)，雖然并不是最經(jīng)濟的做法，卻讓這個(gè)家庭可以在還債清單中劃掉一項，從而增加了繼續做下去的信心。

同樣，如果你想帶領(lǐng)團隊完成一個(gè)艱巨的轉變：往往并不是從最緊急的轉變開(kāi)始，而是從最容易的轉變開(kāi)始——降低改變的門(mén)檻，讓成員們看到一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，不要灰心。

請對比下面AB兩種表達，哪一種更容易對別人產(chǎn)生積極的改變：

男友對女友說(shuō)：

A：均衡飲食，減少食物熱量，就能減肥。

B：晚上少吃點(diǎn)巧克力，也可以減肥。

 

形容一款紅酒：

A：這款酒有點(diǎn)拉菲的口感。

B：這款酒醒一個(gè)小時(shí)，喝完以后有一種享受感。

 

地鐵公益廣告：

A：遵守乘車(chē)秩序，提高全民素質(zhì)。

B：上車(chē)靠右測排隊，先下后上。

 

公司室內提示牌：

A：人人創(chuàng )造，公司才能活好。

B：你的一個(gè)小想法，價(jià)值一萬(wàn)元。

那么為了真正改變別人的行為，AB兩種說(shuō)辭，哪一種更有效呢？我想你也知道，必然是B。

因為所有的A都不具備可操作性。

這也是我們的以前講的口號（或是廣告語(yǔ)）原則：就是要讓人行動(dòng)，你要么陳述一個(gè)事實(shí)，要么能夠讓大家行動(dòng)。不要只是告訴對方“這個(gè)”很重要，但是具體怎么做呢？不告訴他怎么做，光提出概念，有什么用？我們的大象往往不會(huì )思考，如果不給它明確的指示，它是不會(huì )去做的。

同樣，公司不斷地開(kāi)會(huì )、培訓，要員工提高執行力、提高創(chuàng )造力、提高主人翁精神。但是如果沒(méi)有真正“可操作”的方案，有什么用呢？

當你持續地想要改變別人，最終難以改變時(shí)，應該回頭檢查一下：是不是給大象提供的驅動(dòng)力錯了？

假設你是公司的一名行政人員，需要每周收集大家的周報，結果這周的截止日期過(guò)了，仍然有35%的沒(méi)有交周報。因此你去批評別人，并且去告訴每個(gè)人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作??！”

一開(kāi)始還有點(diǎn)奏效，但是后來(lái)大家習慣了你的“提醒”，還是拖延交周報。

這時(shí)你哪里錯了呢？你給大家提供了錯誤的驅動(dòng)力。

你跟別人說(shuō)“我有很多工作要做，來(lái)配合一下我的工作”時(shí)，大家的驅動(dòng)力是：每周幫你一次忙，交了周報，你就不那么辛苦了。

但是這種“人情”總是有限的，繁忙的員工也不是總會(huì )體諒你、幫助你。也就是說(shuō)，這個(gè)驅動(dòng)力是不可持續的。而且你的抱怨式給人造成了一種印象：肯定有好多人遲交了，否則她怎么會(huì )這么說(shuō)。這讓別人覺(jué)得遲交是一種可以被接受的行為（從眾心理）。

那么你應該怎么做呢？

你可以用郵件強調這樣一個(gè)事實(shí)：

“幾乎三分之二的周報都是按時(shí)上交的！”這給了遲交的人一種“落后了”的感覺(jué)，而在激烈競爭的職場(chǎng)，沒(méi)有人想要落在別人后面。

這樣你就把別人交周報的驅動(dòng)力由“幫你一個(gè)忙”，變成“隱形的職場(chǎng)競爭”，而后者是一種可持續的驅動(dòng)力。

所以，當你發(fā)現自己難以改變別人時(shí)，應該先反思自己：我是不是提供了錯誤的驅動(dòng)力？這個(gè)驅動(dòng)力是可持續的嗎？是不是應該改變驅動(dòng)力？

假設你想激勵員工養成“在面見(jiàn)客戶(hù)時(shí)一定化妝”的習慣，AB兩種說(shuō)法你覺(jué)得哪種好？

A：我覺(jué)得你也太自由自在了吧？出席這種場(chǎng)合還是要化妝的！

B：我覺(jué)得你服裝搭配很有心思，你一直是個(gè)很細膩的人，我覺(jué)得你今天如果化妝會(huì )更美的。

我想所有人都知道B會(huì )真正改變對方的行為，那么為什么呢？

這實(shí)際是一種“自我實(shí)現預言”，人們傾向于表現出與自身形象相一致的行為。

當你說(shuō)“你太自由自在了吧”，她覺(jué)得她在你面前的形象是“自由自在”，而“化妝”和這個(gè)形象是矛盾的，所以她下一句會(huì )說(shuō)“我就是這么崇尚自由，才不化妝呢！”

而如果你用B方案，她會(huì )潛意識覺(jué)得自己的形象是“有心思、細膩”，而“化妝”與這個(gè)形象是協(xié)調的，所以她更容易采取行為，做出改變。

所以，如果你想讓人產(chǎn)生改變，就要向你想要的改變方向進(jìn)行勸導，而不是相反。

如果你整天說(shuō)一個(gè)人是“胖子”，那么“胖子”的形象就會(huì )在他內心固化，他就會(huì )變得越來(lái)越胖。而如果你常說(shuō)“咦，我發(fā)現你沒(méi)有那么胖的。”他就會(huì )更加容易變瘦。

請當心：你為了發(fā)泄情緒，而說(shuō)出下面的話(huà)時(shí)，就別再指望對方產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)性改變了：

你怎么這么笨！

你怎么這么懶！

你怎么這么慢！

改變別人，僅僅理智說(shuō)服往往沒(méi)有用，因為你只改變了他的“騎手”，而沒(méi)有改變他的“大象”（驅動(dòng)力）。就連你自己都很難說(shuō)改變自己就改變自己，怎么又能要求別人這么做？

如果你想要真正地改變行為，你需要先放一放邏輯世界里的“騎手”，看一看心理世界里的“大象”。

來(lái)源/思成營(yíng)銷(xiāo)，文/包思成。