作者：高虎 博士

    作為一個(gè)培訓管理者，怎么做才能將我們的工作努力轉化為有效的工作成果，并被組織所認可和接受呢？我們認為，要做到這一點(diǎn)，培訓管理者應該擺正姿態(tài)，為卓有成效的工作開(kāi)創(chuàng )一個(gè)良好的起點(diǎn)。

一、讓培訓踏上正確的方向

作為一名培訓管理者，要使我們的工作卓有成效，首先要厘清“培訓究竟是什么”這個(gè)問(wèn)題。如果在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有一個(gè)正確的認識，就好像行動(dòng)中迷失了方向，越是努力，可能反而越是遠離了目標。在多年的培訓實(shí)踐中，我們發(fā)現，有不少的培訓管理者過(guò)多將精力關(guān)注于“正確地做事”上，而忽略了在做事前首先要確定的是“做正確的事”。

1、培訓不是福利，是投資！

很多的企業(yè)，甚至包括為數不少的培訓管理者都認為，“培訓是給予員工的一項福利”。其實(shí)，正是“培訓福利論”造就了培訓在眾多組織中的不穩定地位。因為只要談及“福利”，就意味著(zhù)它不是基本的和必需的，不是必須要給予員工的一項待遇，可以給也可以不給，可以多給也可以少給。

培訓福利論從根本上看，就是把培訓視為企業(yè)的成本中心。對于成本的控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的必然工作，這就注定了培訓這種“福利”是無(wú)法長(cháng)久持續和穩定的。

那么，培訓不是福利，是什么呢？

培訓是需要付出成本的，而企業(yè)之所以愿意為培訓投入資源，是因為期望它帶來(lái)收益。這樣來(lái)看，培訓更應該是一種投資行為?，F代管理學(xué)之父、被譽(yù)為“大師中的大師”的彼得·德魯克先生說(shuō)：“員工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)”！從這一角度來(lái)理解，針對員工的管理活動(dòng)應該被視為是具有戰略性意義的工作。因此，我們認為，培訓的本質(zhì)就是“針對員工的一項戰略性投資”！

“培訓福利論” 相對于“培訓投資論”而言，更像是一種“投機”的行為。它將培訓視為錦上添花的待遇，而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)中必不可少的戰略性?xún)热?。這一觀(guān)思想根源導致了培訓在眾多企業(yè)中都處于雞肋的尷尬境地。

2、培訓的目的是什么？

對于“培訓的目的是什么？”，我們經(jīng)常聽(tīng)到類(lèi)似的答案：“通過(guò)培訓，使員工獲得相關(guān)的工作技能或解決工作中遇到的問(wèn)題”，或是“使員工獲得能力的提升，提高工作績(jì)效”，等等。但是，回答者沒(méi)有意識到的是，這個(gè)答案忽略了一點(diǎn)，即“為什么我們需要獲得相關(guān)的工作技能，為什么需要解決工作中遇到的問(wèn)題，為什么需要能力的提升和工作績(jì)效的提高？”。如果不問(wèn)這些為什么，那么就算獲得再好的技能，解決再多的問(wèn)題都是無(wú)益的，因為你的努力沒(méi)有服務(wù)的對象。

我們認為，提升技能、解決問(wèn)題、提高績(jì)效等等，只是通過(guò)培訓達到的某種結果，而不是培訓的目的，至少它們不是培訓的終極目的。只有達到了這些結果，企業(yè)才具備了實(shí)現培訓最終目的所必須的條件。

那么，培訓的目的究竟是什么呢？

從整體而言，如果說(shuō)，“員工是企業(yè)的唯一資產(chǎn)”，而“培訓是企業(yè)針對員工的一項戰略性投資”的話(huà)，那么，培訓的目的就是，使員工這一唯一的企業(yè)資產(chǎn)獲得“增值”。

培訓工作面對眾多的利益相關(guān)群體，而對于不同的群體，這種“增值”又可以具體表現為不同的理解。比如，

對于組織高層來(lái)說(shuō)，這種“增值”是使員工具備與組織發(fā)展相適應的能力，從而幫助組織實(shí)現其戰略目標。

對于部門(mén)主管而言，這種“增值”是使員工具備符合其崗位要求的工作能力，從而幫助部門(mén)實(shí)現績(jì)效目標。

對于受訓者來(lái)說(shuō)，這種“增值”是提升自我價(jià)值的途徑，從而推動(dòng)其職業(yè)生涯的發(fā)展。

3、培訓管理工作的核心任務(wù)是什么？

我曾不止一次向不同的培訓管理者提出同一個(gè)問(wèn)題：“您認為，培訓管理工作的核心任務(wù)是什么？”。絕大多數人的回答都集中在培訓規劃、需求調查、組織實(shí)施和評估落地等幾個(gè)方面上。

如果這個(gè)答案是正確的，為什么我們在付出努力完成了這些任務(wù)后，我們的培訓工作仍然無(wú)法自行有效地運行？為什么我們每次在進(jìn)行培訓操作時(shí)，都會(huì )陷入同樣的困境：企業(yè)對于培訓不重視，培訓需求隨意變更，部門(mén)消極對待培訓，員工不主動(dòng)參加學(xué)習，效果評估與實(shí)際收獲不符，培訓落地不了了之……

這一切表明，我們之前所做的努力，可能并非聚焦于培訓管理工作的核心任務(wù)，而是把培訓管理的具體業(yè)務(wù)當成了工作的重心。

培訓工作要做到卓有成效，并不一定是培訓管理者自己要干得多么熱鬧，而應該建立起學(xué)習的系統和規范，并且吸引盡可能多的人參與進(jìn)來(lái)，讓每個(gè)人依據制度和規范而動(dòng)，每個(gè)人都有所貢獻。

因此我們認為，培訓管理工作的核心任務(wù)就是，“建立組織學(xué)習的機制，營(yíng)造支持培訓的組織環(huán)境”。

只有在這鐘情況下，所有人都有“法”可依，所有人都理解、支持和參與，自愿依“法”而行，培訓管理者的一切工作努力才可能順利地轉化為工作成果。

如果我們的培訓管理工作脫離了這個(gè)核心任務(wù)，那么我們所做的不過(guò)是將精力和能量消耗在次要任務(wù)上，因此也就不可能期待取得卓有成效的結果。

二、關(guān)注貢獻才能卓有成效

1、讓精力聚焦于管理工作本身

培訓管理者首先是管理者，而不是培訓師、不是課程設計師、不是內容呈現專(zhuān)家……

要使其工作做到卓有成效，培訓管理者必須將自己有限的精力聚焦于管理工作本身。哪些是管理工作本身呢？就是那些對于管理工作績(jì)效產(chǎn)生巨大影響的工作內容。試想，一名培訓管理者，是一名出色的培訓師，是一名優(yōu)秀的課程設計師，是一位內容呈現專(zhuān)家，但這些能為他本身的培訓管理工作績(jì)效帶來(lái)多大的影響？如果答案是否定的，那說(shuō)明這些不是他的核心工作，而只是一些次要的內容。

培訓管理工作的內容包括培訓體系建設、培訓需求管理、培訓干系人管理、培訓組織與實(shí)施、培訓營(yíng)銷(xiāo)管理、培訓溝通管理、培訓質(zhì)量管理、內訓師團隊建設與管理、培訓供應商管理、培訓效果評估、培訓效果轉化等內容。

2、掌握實(shí)現卓有成效的管理能力

既然我們已經(jīng)知道了哪些是培訓管理者更應該聚焦的工作，那么做好這些工作就是實(shí)現卓有成效的保證。所以，作為培訓管理者，我們需要思考，哪些是我們需要掌握的主要能力，哪些是次要能力。由于我們的時(shí)間和精力有限，因此我們在學(xué)習上就應該將有限的時(shí)間和精力更多放在主要能力的提升方向上。

讓自己再反思一下，我們平時(shí)的學(xué)習是不是將精力和時(shí)間放在這些方面，還是放在了那些自己比較有興趣，但其學(xué)習成果對于核心工作能力提升并不大的方面上了？

3、不要把效率當成效果

1）培訓形式與內容孰重孰輕？

培訓的目的是傳遞內容，培訓形式是傳遞內容的媒介。雖然由于媒介的不同可能會(huì )帶來(lái)內容傳遞的效率問(wèn)題，但是任何時(shí)候也不能把形式當成了內容進(jìn)行傳遞。因為，培訓效果的最終達成必須依靠的是內容本身。

目前在中國的培訓管理領(lǐng)域，對于形式的追崇是過(guò)度的。一個(gè)課程由各種培訓形式堆疊而成的情況不在少數。另一方面，對于內容的創(chuàng )造被忽略了，不少“新”的課程在很大程度上是給舊的內容披上了一層新的形式而形成的?；邮嵌嗔?，但效果難言。

2)技術(shù)更新給培訓帶來(lái)了什么？

培訓技術(shù)滿(mǎn)天飛也是目前中國培訓管理領(lǐng)域的一個(gè)亂相。一個(gè)新的技術(shù)出來(lái)，就會(huì )有眾多的追隨者。對于技術(shù)的推崇在很多情況下到了盲目的程度，不論適不適合，都要跟風(fēng)。其實(shí)，技術(shù)也就是一個(gè)載體，是解決問(wèn)題的手段，但不是解決方案本身。

技術(shù)帶來(lái)的是培訓管理實(shí)踐的多樣性，帶來(lái)的是培訓效率的提升。但培訓最終要求的是效果，而效果的達成只有一條路——學(xué)以致用。不論是在課堂里上了兩天的課，還是在地鐵里看了五分鐘的微課，如果不能學(xué)以致用，都是沒(méi)有效果的。

要使我們的培訓管理卓有成效，就必須認識到這一點(diǎn)，永遠不要把技術(shù)當成解決方案。

4、發(fā)掘“藍領(lǐng)工作”的“白領(lǐng)價(jià)值”

培訓管理中除了項目性工作內容以外，還有不少事務(wù)性的工作內容。雖然這些事務(wù)性的工作內容看上去比較簡(jiǎn)單和低級，但是我們仍可以發(fā)掘出它們對于工作績(jì)效產(chǎn)生貢獻的價(jià)值。比如，

發(fā)培訓通知，每個(gè)培訓管理者都會(huì )做。但是，它的價(jià)值不在于你是否發(fā)出了通知，而是確認學(xué)員是否收到了通知。如果收到了，是否閱讀了通知。如果閱讀了，是否理解了通知的內容。如果理解了，是否能確認參加；

管理簽到也是每個(gè)培訓管理者的基礎工作。但我們需要的不是簽到這個(gè)形式，而是利用簽到的結果，通過(guò)相關(guān)的干系人對于培訓施加影響，保證在未來(lái)進(jìn)一步改善出勤狀況；

要求學(xué)員提交學(xué)習總結是一項標準化的工作。但這項工作的價(jià)值不在于把學(xué)習總結收集齊備后鎖進(jìn)抽屜，而在于將總結進(jìn)行整理后，反饋給所有的學(xué)員，以便大家相互學(xué)習與激勵；

……，這樣的例子還很多。

只有關(guān)注貢獻，才會(huì )讓我們更近一步地思考，每一項工作對于績(jì)效的更大的價(jià)值在哪里。從這一角度去工作，才能領(lǐng)引出卓有成效的結果。

三、為培訓贏(yíng)得支持

培訓不只是培訓管理者的事情！但在很多的企業(yè)里，培訓卻就只是培訓管理者的事情。所以，我們經(jīng)常會(huì )看到這種現象：培訓管理者忙得上躥下跳，別人無(wú)動(dòng)于衷。培訓管理者也常會(huì )嘆息命運的不公，“為什么就沒(méi)有人理解我，支持我呢？”。

其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題并不難回答。在我們想獲得別人的支持之前，請考慮一下，在什么情況下，別人才會(huì )愿意支持培訓呢？

1、培訓能滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的期望

很簡(jiǎn)單，如果培訓滿(mǎn)足了相關(guān)利益群體的期望，別人從培訓中獲得了收益和好處，自己就會(huì )愿意支持培訓。但怎么才能滿(mǎn)足培訓相關(guān)利益群體的需求和期望呢？要做好這一點(diǎn)，我們就需要去對于培訓的利益相關(guān)群體進(jìn)行識別和分析，并對他們的期望進(jìn)行管理。這就是培訓項目的干系人管理。

2、支持都是基于理解的

如果我們的培訓管理工作干得熱火朝天，別人卻問(wèn)：你們究竟在忙些什么？，你認為，在這種情況下，別人有可能支持培訓嗎？答案是否定的，因為所有的支持都是基于對于其所知事物理解的。如果別人都不了解我們的培訓工作的狀況，還如何去奢望他們會(huì )理解培訓，更別提支持培訓了。

所以，想獲得支持，首先要獲得理解。想獲得理解，首先要讓別人了解。想讓別人了解，就要讓我們的項目信息“飛”起來(lái)，讓它在組織內外部通暢的交流。這就是培訓項目的溝通管理。

3、讓培訓引起關(guān)注——廣而告之

如果一個(gè)人都不關(guān)注某一事物，怎么可能去支持它。低調是做人的態(tài)度，高調才是做事的方式。我們的工作要引起別人的關(guān)注，培訓管理者不能只賣(mài)傻力氣。我們既要用工作結果說(shuō)話(huà)，還要大張旗鼓地宣傳。讓組織里的所有人都了解到：培訓工作已經(jīng)做了什么，正在做些什么，準備做些什么；付出了哪些努力，取得了什么成果；遇到了什么困難，需要什么樣的支持；有什么制度和規范，對他們有什么要求；對組織有什么收益，對他們有什么好處，等等。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，培訓也是需要營(yíng)銷(xiāo)的。這就是培訓的營(yíng)銷(xiāo)管理！