大多數領(lǐng)導者收到過(guò)無(wú)數邀請函，被邀請參加一些由大學(xué)、專(zhuān)業(yè)機構和商業(yè)機構舉辦的領(lǐng)導力發(fā)展研討會(huì )或討論會(huì )。

邀請函內容吸人眼球：會(huì )議內容對每位領(lǐng)導者事業(yè)的成敗至關(guān)重要；由具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的學(xué)者向有影響力的、志趣相投的領(lǐng)導高管傳授會(huì )議內容。

這些會(huì )議項目有其誘人之處，而且出發(fā)點(diǎn)很好，但其結果往往不了了之。其中所講的理論也許趣味十足，并且提出的一些品質(zhì)和行為規范也令人矚目，但與會(huì )者仍然不能提高自己的領(lǐng)導能力。

以下這些建議，各個(gè)職位的領(lǐng)導者立即采用，將會(huì )幫助他們改進(jìn)領(lǐng)導方式、提高領(lǐng)導能力，而無(wú)須耽誤一個(gè)月的工作或者花費大量金錢(qián)。采取下述每一條行動(dòng)的理由，以及關(guān)于實(shí)施這些行動(dòng)的想法如下。

1

開(kāi)始便要全心注重結果

這是第一步也是最重要的一步。

注重結果，領(lǐng)導者便會(huì )找到那根阻擋其他原木順流而下、造成河流阻塞的罪魁禍首。為了找到那根原木，自己先來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：

這個(gè)問(wèn)題強調的重點(diǎn)不是：我必須成為一個(gè)什么樣的人？在明確了應該取得的結果之后，一個(gè)人的品質(zhì)才能充分地發(fā)揮出來(lái)。

在員工結果、組織結果、顧客結果和投資者結果這四大關(guān)鍵結果領(lǐng)域實(shí)現平衡。當領(lǐng)導者對期望的結果有了清楚的認識之后，其他所有的一切都能相互聯(lián)系起來(lái)。

在明確確立了目標結果之后，領(lǐng)導者可以通過(guò)自問(wèn)“我現在取得了什么樣的結果？”這個(gè)問(wèn)題來(lái)識別任何結果之間的差距。

一些非常優(yōu)秀的以結果為導向的領(lǐng)導者，比如通用電氣的杰克·韋爾奇以及英特爾公司（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）都信守這樣一條準則：“實(shí)事求是地看世界，而不妄加揣測。”

通過(guò)各種收集數據的技巧，并且廣泛地向現在和以前的雇員、行業(yè)專(zhuān)家、學(xué)者以及客戶(hù)、股東、投資銀行家、市場(chǎng)研究人員和技術(shù)領(lǐng)先者詢(xún)問(wèn)交流，我們就可以實(shí)現對“什么是”（what is）的客觀(guān)、嚴密的檢驗。

要對現有的所有可用考核指標進(jìn)行細致的分析，并且把分析結果與本公司一些最強競爭對手的分析情況進(jìn)行客觀(guān)的對比。

但是，要想對本段開(kāi)頭的那個(gè)問(wèn)題有正確的回答，關(guān)鍵要有絕對的誠實(shí)。要把一切裹在外面的糖衣，即所有的虛華和排外情緒統統消除。

要實(shí)現對所希望和所期望的事情進(jìn)行對比，領(lǐng)導者必須對組織或團隊面臨的現實(shí)有個(gè)徹底的了解。只有這樣，一開(kāi)始才會(huì )清楚需要提高什么或者需要變革什么。

2

承擔起個(gè)人職責，

并對團隊結果擔負全責

許多活動(dòng)能夠并且應該授權給他人去做。讓雙方實(shí)現雙贏(yíng)的授權確實(shí)不多見(jiàn)。領(lǐng)導者贏(yíng)得時(shí)間去做那些只有他們才能做的事情，下屬獲得新的任務(wù)，并因此獲得歷練。

然而，如果組織想獲得巔峰結果，重要的任務(wù)應該交給領(lǐng)導者去做。

有些領(lǐng)導者期望他人創(chuàng )造出有效的結果，卻沒(méi)有認識到自身創(chuàng )造的結果可能是組織全面成功的關(guān)鍵。以結果為導向的領(lǐng)導者在做決定上會(huì )很堅決。

如果由于領(lǐng)導者的優(yōu)柔寡斷而使工作拖延或者變得混亂，那么這位領(lǐng)導者就算是領(lǐng)導失敗，并且阻礙了整個(gè)組織體制的發(fā)展。即使他最終做出決定，組織也會(huì )陷入迎頭追趕的艱難境地，并且也會(huì )因為效率低下、時(shí)間拖延、缺乏協(xié)調而產(chǎn)生高額成本。

5

以結果作為領(lǐng)導力的評判標準

從長(cháng)遠來(lái)看，以結果作為領(lǐng)導力實(shí)踐好壞評判的標準將會(huì )極大地改善一個(gè)人的領(lǐng)導風(fēng)格。

那種“命令和控制”型的管理實(shí)踐也必將被終止，而逐漸偏向于“交流和承諾”，這就要求雇員的高度參與。

任何從結果入手進(jìn)行變革的領(lǐng)導者都會(huì )覺(jué)得風(fēng)格方面的問(wèn)題容易解決，現有的方式肯定會(huì )改變。

任何的管理實(shí)踐方式或策略都應通過(guò)“它會(huì )產(chǎn)出什么樣的結果？”這個(gè)問(wèn)題來(lái)檢驗判斷。領(lǐng)導者絕不能再用諸如“我個(gè)人偏愛(ài)哪種方式？”或“什么樣的領(lǐng)導方式讓我覺(jué)得最舒服？”之類(lèi)的問(wèn)題進(jìn)行判斷了。

6

抓住機遇，并參與能夠助你

取得更好結果的拓展活動(dòng)

以結果為導向的思路能夠引導領(lǐng)導者在各種拓展活動(dòng)中有“我做某事是為了達到某個(gè)目的”這樣的想法。

領(lǐng)導者一定要有針對性地參加一些活動(dòng)，并且保證這些活動(dòng)能夠使他們在個(gè)成長(cháng)中受益。領(lǐng)導者需要有效地參加拓展活動(dòng)，要做到這一點(diǎn)，一方面他們要充分利用參加拓展活動(dòng)所花的時(shí)間；另一方面，還要牢記下面這些原則：

7
充分發(fā)揮團隊成員的能力，

為其提供恰當的發(fā)展機會(huì )

為了增強團隊的能力，并且保證團隊能力符合組織能力和發(fā)展目標，領(lǐng)導者一定要了解團隊每個(gè)成員的長(cháng)處和短處，以便揚長(cháng)避短。

8

在能力所及的領(lǐng)域進(jìn)行嘗試和創(chuàng )新，

并不斷尋求新的思路以提高業(yè)績(jì)

以結果為導向的領(lǐng)導者往往不死守那些曾一時(shí)有用但如今不再有效的理論或觀(guān)點(diǎn)。

有些領(lǐng)導者對于任何合理的建議本能的反應是：“好，讓我們試一下。”而另外一些領(lǐng)導者面對類(lèi)似的情況卻不經(jīng)思考地回答“不行”。

這兩類(lèi)領(lǐng)導者所營(yíng)造的團隊文化就截然不同。傾向于頑固守舊、保持傳統和沉湎于過(guò)去的組織之所以如此，正是聽(tīng)任其內部占多數并且總說(shuō)不行的領(lǐng)導者的結果。

相反，那些適應性強、樂(lè )于變革的組織中的領(lǐng)導者往往愿意聽(tīng)取每個(gè)人的建議，并且鼓勵員工嘗試任何對他們有意義的事情。

9

用正確的標準衡量，

并不斷提升標準

結果很重要，并且結果一定要得到衡量。以結果為導向的領(lǐng)導者，一定要習慣各種度量方法。

他們必須創(chuàng )造一種獨一無(wú)二的評判標準來(lái)監控組織的表現。沒(méi)有（也不應該有）完全相同的兩套標準。問(wèn)題的關(guān)鍵在于要選擇一些真正有價(jià)值的衡量方法，透過(guò)它們，領(lǐng)導者以及任何人都可以了解組織的表現情況。  

10

不斷采取行動(dòng)，改善結果

要獲得結果，領(lǐng)導者必須采取行動(dòng)。這并不是意味著(zhù)無(wú)的放矢或者盲目行事。但是如果說(shuō)領(lǐng)導即意味著(zhù)獲得結果，那么領(lǐng)導者就必須時(shí)刻將獲得結果作為領(lǐng)導的最終目的。領(lǐng)導者對工作中的方方面面都有必要采取行動(dòng)。

領(lǐng)導者一定要善于交流和溝通。對于要取得的最終結果要表現出他們的熱情和積極性。對于最終的目標心知肚明、對實(shí)現目標的過(guò)程積極熱情、必要時(shí)能夠并且愿意與更大的組織進(jìn)行交涉的領(lǐng)導者，更有助于項目的長(cháng)遠發(fā)展。

領(lǐng)導者關(guān)注實(shí)現結果的機會(huì )。通過(guò)把注意力集中在員工能做什么而非不能做什么方面，領(lǐng)導者在強化結果觀(guān)念的同時(shí)又能夠避免對時(shí)機的無(wú)動(dòng)于衷。

11

加快團隊發(fā)展的步伐和節奏

改善團隊結果的成功做法就是加快團隊發(fā)展步伐，強調速度，更快地完成任務(wù)。組織會(huì )慢慢養成一種做事的步伐和節奏，但是這種節奏很容易變得拖沓緩慢。

領(lǐng)導者加快團隊做事步伐的最具挑戰的做法就是將團隊完成任務(wù)的時(shí)間縮減三分之一或一半。這樣會(huì )迫使每個(gè)人改變做事的心態(tài)。

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從組織中其他人那里尋求

可以改善結果的思路反饋

每個(gè)組織中都有一大批想當領(lǐng)導者的人，但他們的動(dòng)機是錯誤的。他們就像撲火的飛蛾一樣，受到光亮的吸引，卻最終被炙熱的火焰燒焦。飛蛾的下場(chǎng)與自己期望得到的結果大相徑庭。

想成為一名領(lǐng)導者的正確動(dòng)機應該是：希望看見(jiàn)值得做的事情最終能取得好的結果。有這種動(dòng)機的領(lǐng)導者才有動(dòng)力去努力獲得積極的結果，并且愿意為此承擔個(gè)人職責。

優(yōu)秀領(lǐng)導者的另一重要的動(dòng)機應該是希望通過(guò)團隊高水平的表現，增加他們的結果，因為團隊力量比個(gè)人會(huì )創(chuàng )造更大的結果。
 

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把團隊成員為努力

贏(yíng)取結果而采取的方法模型化

領(lǐng)導者發(fā)揮引領(lǐng)作用，而優(yōu)秀的領(lǐng)導者值得追隨。確實(shí)如此，絕大多數領(lǐng)導者被選中是因為他們最能代表團隊的價(jià)值取向。領(lǐng)導者履職之后，他們的行為舉止必須成為組織內每個(gè)人的榜樣。

所有領(lǐng)導力發(fā)展其實(shí)是自我發(fā)展，最強大的自我發(fā)展會(huì )在工作中表現出來(lái)。

每位領(lǐng)導者可以憑借現有的權力采取一些措施，以加快獲取結果的步伐。能夠促使他人改變自己行為的領(lǐng)導者，不僅會(huì )對他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I，最終還會(huì )對他們的態(tài)度和性格產(chǎn)生深遠的影響，這些影響比起灌注新的信息、改變態(tài)度或者提升形象來(lái)說(shuō)，是更高效的領(lǐng)導行為。

作者：戴維·尤里奇，版權歸屬原作者，如有侵權請聯(lián)系后臺刪除。