管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時(shí)候，企業(yè)管理都離不開(kāi)溝通。

有資料表明，企業(yè)管理者70%的時(shí)間用在溝通上。管理者如何才能做好溝通？以下推薦5個(gè)法則，希望對大家有幫助。

“威爾德定理”——是來(lái)自英國管理學(xué)家L·威爾德一句十分經(jīng)典的話(huà)“人際溝通始于聆聽(tīng)，終于回答。”

威爾德對溝通進(jìn)行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結，他把溝通看作一個(gè)有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨到而完善的。

聆聽(tīng)，意味著(zhù)謙虛好學(xué)，意味著(zhù)尊重別人。聆聽(tīng)還意味著(zhù)一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優(yōu)點(diǎn)的人，能夠以仰望的眼光去傾聽(tīng)，對于低于自己的有缺點(diǎn)的人，則能俯首，放下架子，給予關(guān)懷和愛(ài)護，去聆聽(tīng)他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

善于溝通的的人，有著(zhù)豐富的情感，一定是個(gè)耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽(tīng)周遭的各種聲音，甚至去主動(dòng)的征求聽(tīng)取別人的各種意見(jiàn)，給自己增添智慧和力量。

你善于溝通，在公司開(kāi)討論會(huì )的時(shí)候，你就會(huì )平靜的豎起耳朵先認真聽(tīng)別人說(shuō)什么，等大家都一一發(fā)言完畢，你再說(shuō)話(huà)也不遲。因為，說(shuō)得漂亮的功夫有一半就在聆聽(tīng)上。

杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫•盧夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺(jué)的精確性并促進(jìn)溝通的效果。

英國的著(zhù)名企業(yè)維京集團是一家年營(yíng)業(yè)收入高達數十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng )始人兼董事長(cháng)理查德•布蘭森建立起一種“把你的點(diǎn)子大聲說(shuō)出來(lái)”的創(chuàng )意機制。這種機制包括：該公司所有團隊成員都知道布蘭森的電話(huà)，團隊成員一有好的構想，就能通過(guò)各種渠道讓他知曉。

集團每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子、平時(shí)較不易碰到布蘭森的團隊成員制造了毛遂自薦的機會(huì )，“家宴”為期一周，參加人數多達3500人。

集團旗下的每一個(gè)企業(yè)都有一套可以使團隊成員的建議、點(diǎn)子上達的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機構，常務(wù)董事在當地一家餐廳常年預留8個(gè)空位子，任何團隊成員認為自己的新點(diǎn)子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進(jìn)午餐，在用餐時(shí)商討經(jīng)營(yíng)大計。

另外，維京集團還有一個(gè)性質(zhì)接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實(shí)際開(kāi)發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng )意機制”的激勵下，維京團隊成員的創(chuàng )造性和積極性得到了極大的調動(dòng)。

各類(lèi)點(diǎn)子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是團隊成員向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開(kāi)放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進(jìn)行揭示、交流，這使企業(yè)受益匪淺。

牢騷效應來(lái)源于美國哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的一次有價(jià)值的實(shí)驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話(huà)交換機的工廠(chǎng)。在這個(gè)工廠(chǎng)中，各種生活和娛樂(lè )設施都很完善，社會(huì )保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。

但是讓廠(chǎng)長(cháng)感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷(xiāo)售也是成績(jì)平平。為找出原因，他向哈佛大學(xué)心理學(xué)系發(fā)出了求助申請。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅奧教授的帶領(lǐng)下，派出一個(gè)專(zhuān)家組對這件事展開(kāi)了調查研究。

經(jīng)調查發(fā)現，廠(chǎng)家原來(lái)假定的對工廠(chǎng)生產(chǎn)效率會(huì )起極大作用的照明條件、休息時(shí)間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠(chǎng)內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。

在他們進(jìn)行的這一系列試驗研究中，有一個(gè)"談話(huà)試驗"。具體做法就是專(zhuān)家們找工人個(gè)別談話(huà)，而且規定在談話(huà)過(guò)程中，專(zhuān)家要耐心傾聽(tīng)工人們對廠(chǎng)方的各種意見(jiàn)和不滿(mǎn)，并做詳細記錄。

與此同時(shí)，專(zhuān)家對工人的不滿(mǎn)意見(jiàn)不準反駁和訓斥。這一實(shí)驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時(shí)間里，研究人員前前后后與工人談話(huà)的總數達到了兩萬(wàn)余人次。

結果他們發(fā)現：這兩年以來(lái)，工廠(chǎng)的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過(guò)研究，他們給出了原因：在這家工廠(chǎng)，長(cháng)期以來(lái)工人對它的各個(gè)方面就有諸多不滿(mǎn)，但無(wú)處發(fā)泄。"談話(huà)試驗"使他們的這些不滿(mǎn)都發(fā)泄出來(lái)了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應。

由于這家工廠(chǎng)的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱(chēng)為"霍桑效應"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實(shí)現的意愿和未能滿(mǎn)足的情緒，千萬(wàn)不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來(lái)，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現，來(lái)自領(lǐng)導層的信息只有20%-25%被團隊成員知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達到90%以上。

進(jìn)一步的研究發(fā)現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內部實(shí)施的可行性，他們試著(zhù)在整個(gè)企業(yè)內部建立一種平等溝通的機制。

結果發(fā)現，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導者與團隊之間的協(xié)調溝通能力，使他們在價(jià)值觀(guān)、道德觀(guān)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等方面很快地達成一致?？梢允箞F隊之間、各個(gè)部門(mén)之間的信息形成較為對稱(chēng)的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過(guò)程中發(fā)生變形的情況也會(huì )大大減少。這樣，他們得出了一個(gè)結論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。

新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的團隊成員全薪。在他發(fā)現這項錯誤之后，就告訴這位團隊成員并且解釋說(shuō)必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。

這位團隊成員說(shuō)這樣做會(huì )給他帶來(lái)嚴重的財務(wù)問(wèn)題，因此請求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。哈威說(shuō)："我知道這樣做，一定會(huì )使領(lǐng)導大為不滿(mǎn)。在我考慮如何以更好的方式來(lái)處理這種狀況的時(shí)候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在領(lǐng)導面前承認。”

于是，哈威找到領(lǐng)導，說(shuō)了詳情并承認了錯誤。領(lǐng)導聽(tīng)后大發(fā)脾氣，先是指責人事部門(mén)和會(huì )計部門(mén)的疏忽，后又責怪辦公室的另外兩個(gè)同事，這期間，哈威則反復解釋說(shuō)這是他的錯誤，不干別人的事。

最后領(lǐng)導看著(zhù)他說(shuō)："好吧，這是你的錯誤?，F在把這個(gè)問(wèn)題解決吧。"這項錯誤改正過(guò)來(lái)，沒(méi)有給任何人帶來(lái)麻煩。自那以后，領(lǐng)導就更加看重哈威了。

勇于承認錯誤，為哈威帶來(lái)了領(lǐng)導的信任。其實(shí)，一個(gè)人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿(mǎn)足感。這不只可以清除罪惡感和自我維護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問(wèn)題。

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