四種毒瘤

現實(shí)中經(jīng)常出現四種現象，這四種現象是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)健康成長(cháng)的攔路虎：“創(chuàng )業(yè)者情結”、“大業(yè)務(wù)員現象”、“諸侯主義”與“管理早熟”。

1. “創(chuàng )業(yè)者情結”

企業(yè)原始業(yè)務(wù)的成功，往往依賴(lài)于創(chuàng )業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時(shí)卻又會(huì )逐漸形成組織對個(gè)人的依賴(lài)。

長(cháng)此以往，常常會(huì )形成上級認為下級能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級認為上級不信任、不放權，團隊的激情受到壓抑。

另一方面，創(chuàng )業(yè)者追求完美，又壓制了一個(gè)全新的組織建設階段必須要有的敢于試錯，敢于變革的精神，創(chuàng )業(yè)者如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，我們必然經(jīng)?？吹降拿β档脑靥げ?，而不是激情的在不完美中前進(jìn)的步伐。

而組織能力建設過(guò)程就是一個(gè)不斷磨合，逐步走出混沌的過(guò)程，如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，必然拖延公司組織能力的提升。

創(chuàng )業(yè)者的成功不斷強化創(chuàng )業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個(gè)強人的世界。創(chuàng )業(yè)者往往發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長(cháng)”，對與錯，需要“家長(cháng)”發(fā)話(huà)，在一個(gè)組織的價(jià)值需要“家長(cháng)”肯定。

一個(gè)組織要么相互批判，意圖在“家長(cháng)”面前孔雀開(kāi)屏，尋求價(jià)值肯定；要么就相互捧場(chǎng)，內部公關(guān)，也是尋求在“家長(cháng)”面前價(jià)值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會(huì )導致渙散、內耗與裹足不前。

“唯一的家長(cháng)”往往是“唯一”的裁判者、監控者和承擔責任者。唯一的裁判導致的往往是相互批判，思想林立；唯一的監控，往往導致的是控制過(guò)度又控制不足，創(chuàng )業(yè)者看見(jiàn)的，一抓到底，控制過(guò)度，看不見(jiàn)的，各行其是，卻又控制不足；

唯一的責任承擔者往往導致的是都不承擔責任，創(chuàng )業(yè)者習慣性地看到什么都可以管，越級指揮，有了問(wèn)題后，大家都可以推到上層，因為決策在上層，敢于承擔成為這個(gè)階段組織的核心問(wèn)題。

再還有：

如創(chuàng )業(yè)者認為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級指揮，越界指揮，必然導致責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。

創(chuàng )業(yè)者或創(chuàng )業(yè)者利益的代表者（親屬）認為企業(yè)是他的，總覺(jué)得別人不如他盡心；同時(shí)，創(chuàng )業(yè)者的成功往往會(huì )讓他將自己成功能力放大，喜好指使指責，必然導致整個(gè)組織謹小慎微，不敢主動(dòng)承擔，不能有效的發(fā)揮團隊的作用。

創(chuàng )業(yè)者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規則，影響組織規則的權威性。

創(chuàng )業(yè)的成功，靠的是創(chuàng )業(yè)者自己將業(yè)務(wù)做成功，創(chuàng )業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人作決定，虜去了他人的責任，影響其他人員承擔責任。

這種創(chuàng )業(yè)者情結是破壞組織能力建設的關(guān)鍵因素。只有突破創(chuàng )業(yè)者情結，才能有效建立組織的責權秩序和責任傳遞；只有突破創(chuàng )業(yè)者情結，才能有效發(fā)揮團隊的能量；只有突破創(chuàng )業(yè)者情結，才能更有利于領(lǐng)軍團隊的培育。

2. “大業(yè)務(wù)員”現象

企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。

一個(gè)人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個(gè)團隊去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂(lè )乎，其余的人閑得慌；或者盡管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；

或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說(shuō)底下人能力太差，甚至認為這是人力資源部的責任，要么是工資太低，大家沒(méi)有積極性，要么是招聘進(jìn)來(lái)的員工不合適等等，整個(gè)團隊成員沒(méi)有成就感，士氣低迷；

也有的是管理者根本沒(méi)有管理意識，或者是不敢管理，比如當下屬員工對工作任務(wù)沒(méi)有緊迫感，拖拖拉拉的時(shí)候，當下屬員工對工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應該出現的錯誤的時(shí)候，始終無(wú)法開(kāi)口進(jìn)行評批指導，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。

管理者仍然是一個(gè)只能自己把事做好的“業(yè)務(wù)員”，還沒(méi)有真正向“管理者”轉型。

3. “諸侯主義”

在企業(yè)做管理建設的，往往會(huì )碰到一個(gè)棘手的問(wèn)題，恰恰是那些掌握著(zhù)企業(yè)的資源，領(lǐng)導者公司主要業(yè)務(wù)的“大員”們。他們經(jīng)常對管理建設不屑一顧，認為那些都是花架子，不合實(shí)際，形式主義，耽誤業(yè)務(wù)等等。 

之所以出現這種情況，有三方面的原因。

一方面，確實(shí)是負責管理建設的人如何進(jìn)行管理建設的問(wèn)題。如果管理不為經(jīng)營(yíng)服務(wù)；如果管理建設不是在解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的基礎上，一步一步往前進(jìn)；如果管理建設沒(méi)有充分的溝通，得到核心決策層的認同和決心；如果管理建設過(guò)程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基于實(shí)際的靈活實(shí)施；如果核心決策層沒(méi)有充分的認識、達成一致、形成決心等等，這都會(huì )給管理建設帶來(lái)問(wèn)題，這些問(wèn)題自然就給了“大員”們反對的理由。

另一方面，也是由于管理建設的特性。因為管理建設的過(guò)程確實(shí)是有一個(gè)混亂的過(guò)程，所以，有人就說(shuō)了，沒(méi)有管理的時(shí)候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。

另外，管理建設本身是建規則，規則有時(shí)候是沒(méi)事的時(shí)候覺(jué)得也沒(méi)什么用，有事的時(shí)候，覺(jué)得還是應該有個(gè)規則，而且相當一部分規則是建立秩序，應對未來(lái)長(cháng)期的內部穩定與協(xié)調，而不是解決當下的業(yè)務(wù)問(wèn)題，所以，有時(shí)候給人的感覺(jué)是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。

最后，是因為需要改變“大員”們過(guò)去做事的習慣，因此就帶來(lái)了他們習慣性抗拒。

因為這些“業(yè)務(wù)大員”在過(guò)去攻城略地時(shí)，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng )始人負責，經(jīng)常掌握生殺大權，不受限制，又沖又殺，好不快意。

現在突然有規則了，有這樣的流程，有那樣的標準，還要被一些“手無(wú)縛雞之力”的文官們管著(zhù)，內心實(shí)在不爽和失落，然后舉著(zhù)“我只認老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規則，凌駕于組織上，獨立于組織之中，或飄忽于組織外找個(gè)借口。

有的甚至以掌握著(zhù)重要業(yè)務(wù)為拿捏，不受規則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。

4. “管理早熟”

最后一種是“管理早熟”現象。

管理早熟必然導致管理過(guò)度，過(guò)度的管理理性一定會(huì )抑制經(jīng)營(yíng)野性。在一個(gè)過(guò)分強調管理、強調制度、強調流程的企業(yè)，我們往往會(huì )發(fā)現，這個(gè)企業(yè)的員工是一群聽(tīng)話(huà)、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開(kāi)拓性、野性的狼。

大伙兒整天忙碌著(zhù)填表，開(kāi)會(huì )，檢查，開(kāi)罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營(yíng)面臨什么問(wèn)題，如何激發(fā)大家的能動(dòng)性，團結起來(lái)去爭奪市場(chǎng)，也很少有人理解這些活動(dòng)對激活經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，只能用“忙碌”在內部相互意淫——我們很忙。但對激活經(jīng)營(yíng)幾無(wú)價(jià)值。

問(wèn)題的產(chǎn)生，往往是出在最上層的理念。在我的咨詢(xún)實(shí)踐中，我經(jīng)常碰到一些成長(cháng)中的中小企業(yè)提出需求——我需要一套先進(jìn)的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點(diǎn)，高水平了。

對這種情況，我經(jīng)常說(shuō)下面六句話(huà)：

（1）沒(méi)有一個(gè)神秘的先進(jìn)的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進(jìn)了；

（2）如果一個(gè)六歲的小孩，穿著(zhù)人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會(huì )輝煌嗎？不會(huì )，只會(huì )一跑起來(lái)就摔跤；

（3）管理體系是在解決自己實(shí)際的管理問(wèn)題過(guò)程中逐漸建立起來(lái)的，而不應是一個(gè)完美體系的嫁接；

（4）破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理會(huì )害了我們；

（5）外部管理咨詢(xún)機構有價(jià)值，但最重要的是要激發(fā)自己的管理團隊不斷自己解決問(wèn)題，然后在解決問(wèn)題的前進(jìn)中，形成了自己的管理體系，這樣不會(huì )產(chǎn)生排異現象，同時(shí)企業(yè)在真正的成長(cháng)；

（6）學(xué)習一個(gè)成功的企業(yè)不是學(xué)習他的現在，而是學(xué)習他的過(guò)去。

但為什么很多企業(yè)沒(méi)有認識到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢？可能的一個(gè)原因就是我們的管理教育太發(fā)達。

一聽(tīng)到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，舍本求木，以為有了這些，企業(yè)自然就會(huì )更好，卻忘記了創(chuàng )業(yè)初期的常識性真理——企業(yè)要賺錢(qián)，要激發(fā)員工去賺錢(qián)，要能長(cháng)久的激發(fā)員工去賺錢(qián)。

于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現，隨著(zhù)制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就是原來(lái)有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。

公司的經(jīng)營(yíng)活力，公司的員工活力，越來(lái)越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結為一個(gè)問(wèn)題——缺人才，這幫人不行。

三個(gè)真招

如何破解？本文給出了解決方案。

1. 創(chuàng )業(yè)者向企業(yè)家轉型

二次創(chuàng )業(yè)的轉型，就是要更有效的發(fā)揮更多人的作用，不能讓其他人更好地發(fā)揮作用，就不能更有效的形成組織能力，就失去了組織能力建設的意義。因此，組織的壯大必然要走向分權。

走向分權，首先需要突破“創(chuàng )業(yè)者情結”，這是組織轉型過(guò)程的關(guān)鍵障礙。

在二次創(chuàng )業(yè)轉型期，創(chuàng )業(yè)者可能存在以下現象，我們稱(chēng)之為“創(chuàng )業(yè)者情結”，是影響企業(yè)的轉型和組織能力建設的一個(gè)關(guān)鍵要素。

事實(shí)上，絕大多數企業(yè)家都是想放權的，但一連串的擔心也會(huì )接踵而來(lái)：被放權之人合適嗎？放給他之后，他會(huì )怎么做呢？一些關(guān)鍵的環(huán)節能得到很好的處理嗎？問(wèn)題是，人才是在戰斗中成長(cháng)，團隊，是在共同戰斗中形成。如果不讓他去戰斗，他永遠也成不了將軍。

因此，必須賦予責任，不是一個(gè)人負責，而是要大家負責；不是期望隊伍在真空中成長(cháng)，而是讓隊伍在戰爭中學(xué)會(huì )戰爭，這就是“責權利”機制。

2. “大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉型

成長(cháng)中的企業(yè)，這是一個(gè)很重要的命題。“業(yè)務(wù)員”向“管理者”（更確切地說(shuō)，應該是領(lǐng)導者）不僅僅是現實(shí)的需要——人多了，需要有管理者帶領(lǐng)大家去奮斗，而不僅僅是自己一個(gè)人在奮斗。也是未來(lái)能夠培育出領(lǐng)軍人物的蓄水池。

那么業(yè)務(wù)員向管理者轉型，到底轉什么呢？

其實(shí)就是很簡(jiǎn)單的兩點(diǎn)：“目標管理”和“文化管理”，按此兩點(diǎn)去做，就實(shí)現了“大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉型。

目標管理且不說(shuō)，文化管理就太神秘了，容易做嗎？其實(shí)，都不神秘，非常容易做。

任何組織的存在，都有一個(gè)目的和目標。任何部門(mén)和個(gè)人，在這個(gè)組織中存在的唯一價(jià)值就是為實(shí)現組織的目標做貢獻。

那么，為了組織的目標，我們應該做什么貢獻呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？我們整個(gè)團隊是怎么理解這些事情的呢？

那么，我將這些目標和任務(wù)如何分解到下屬員工呢？下屬員工理解嗎？他們行動(dòng)過(guò)程中有什么困難，應該如何克服？我應該做什么指導，我們應該怎么組織團隊人員碰撞智慧，討論出解決問(wèn)題的方案，我應該組織相關(guān)部門(mén)的什么人員進(jìn)行討論，解決部門(mén)間的協(xié)調問(wèn)題？

行動(dòng)周期結束后，各成員的執行效果如何？有哪些做得不好的，下一步應該做何改進(jìn)？有哪些做得好的，能不能總結出經(jīng)驗，編成制度或操作規范，以方便未來(lái)大家沒(méi)必要走彎路？

那么經(jīng)過(guò)評估，我們團隊的獎金應該怎么分配？經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的實(shí)踐，我認為我的團隊應該做哪些培訓，更有利于他們未來(lái)的工作完成目標？有哪些人有潛力？

這就是目標管理的全過(guò)程，目標管理就是這么簡(jiǎn)單，就是上面的那些問(wèn)題，這是企業(yè)管理的核心。因為無(wú)論企業(yè)還是企業(yè)中的每個(gè)人，都需要清楚應該創(chuàng )造什么價(jià)值，如何去創(chuàng )造這些價(jià)值。

目標管理就是管理者如何帶領(lǐng)大家去明確、創(chuàng )造那些應該創(chuàng )造的價(jià)值，根據大家創(chuàng )造的價(jià)值，如何分配價(jià)值，以及根據大家創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程所體現出來(lái)的問(wèn)題，制定如何提升創(chuàng )造價(jià)值能力的發(fā)展方案。

那么文化管理呢？我們都說(shuō)百年企業(yè)靠文化，文化有這么神奇的魔力？那么文化到底是一個(gè)什么東西？是不是提煉出那幾個(gè)神秘的文化理念，就像是神秘的符號，只要把這些符號找出來(lái)，往墻上一貼，然后，我們就像打雞血一樣，個(gè)個(gè)奮不顧身，企業(yè)就“基業(yè)常青”了？既然是這么神奇的東西，我們每一個(gè)管理者能夠做到“文化管理”嗎？

如前所述，如果把文化理解成一個(gè)神秘的東西，那么不但不會(huì )起作用，而且會(huì )起反作用。

首先，我們來(lái)理解一下什么是企業(yè)文化，簡(jiǎn)單來(lái)講，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)如何成功的系統指導原則。再具體點(diǎn)講，企業(yè)文化是做業(yè)務(wù)的追求，企業(yè)文化是做業(yè)務(wù)的方式，企業(yè)文化是為了做好業(yè)務(wù)如何進(jìn)行責權利分配的原則。

大家發(fā)現這么講的奧妙否？文化與業(yè)務(wù)是一張皮！文化是做業(yè)務(wù)的追求——我們如果做工作，是為了把企業(yè)做成世界級企業(yè)，或者追求職業(yè)的聲譽(yù)，敢于挑戰，精益求精，那么有什么做不好的？

文化是做業(yè)務(wù)的方式——如果公司倡導誠信、創(chuàng )新、團隊、質(zhì)量第一、顧客至上等等，我們在做業(yè)務(wù)的時(shí)候，始終遵循誠信、創(chuàng )新、團隊、質(zhì)量第一、顧客至上的方式行動(dòng)，我們的文化不就起作用了嗎？

文化是為了做好業(yè)務(wù)如何進(jìn)行責權利分配的原則——如果我們鼓勵那些深入一線(xiàn)，攻克艱難，取得挑戰性業(yè)績(jì)的員工，我們不就更容易成功了嗎？

那么，我們每一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”如何進(jìn)行文化管理，然后變成管理者呢？

其實(shí)也很簡(jiǎn)單，第一就是自己按照我們的文化理念去做，第二，要求下屬員工按照文化理念去做。在這里我舉兩個(gè)例子，大家就不難理解了。

看完上兩個(gè)案例，我們應該知道如何進(jìn)行文化管理了。那就是“用”文化理念。根據我們的文化理念來(lái)思考我們的目標、任務(wù)；根據我們的文化理念來(lái)判斷是非，處理事件，教育員工，約束不好的，鼓勵正向的。這是不是很簡(jiǎn)單？

綜上所述，“大業(yè)務(wù)員”怎么向“管理者”轉型？一是做好目標管理，而是做好文化管理。

試想，我們經(jīng)常說(shuō)大業(yè)務(wù)員現管理者轉型，要懂得怎么帶隊伍，那么怎么帶隊伍？不就是通過(guò)目標管理和文化管理嗎？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領(lǐng)大家做，那么怎么做到，不就是進(jìn)行目標管理和文化管理嗎？

目標管理是回答如何帶領(lǐng)大家把事做成，文化管理是回答如何帶領(lǐng)大家按照什么樣的方式去把事做成。

3. “雇傭殺手”解決“諸侯癥”

企業(yè)為什么會(huì )出現凌駕于組織之上,獨立于組織之中的諸侯呢?

企業(yè)在初期發(fā)展的時(shí)候，業(yè)務(wù)的突破是核心，“活下去”幾乎是所有決策的判斷依據。而對員工的管理，勝者為王敗者寇，能夠取得業(yè)務(wù)突破的是英雄，而在當時(shí)，為了確保業(yè)務(wù)的發(fā)展，往往會(huì )給與英雄很多特殊的地位和待遇，或者為了業(yè)務(wù)發(fā)展，會(huì )極大地放權，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現象。

確實(shí)，如果在企業(yè)需要經(jīng)營(yíng)突破的初期，制定各種制度，必然會(huì )束縛企業(yè)的經(jīng)營(yíng)野性，企業(yè)初期必須刺激經(jīng)營(yíng)突破，必須以“活下去”為核心訴求，那么諸侯是一種必然嗎？

我們回歸到原點(diǎn)來(lái)思考，要刺激經(jīng)營(yíng)野性在權限和待遇上進(jìn)行特殊，但是不是我們在組織價(jià)值觀(guān)和基本紀律上也必須特殊和縱容呢？

其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是可以解決的。中國有句古話(huà)“先說(shuō)斷，后不亂”。權限可以特殊，待遇可以刺激，但在組織追求、價(jià)值觀(guān)和基本規則上是可以在初期就要進(jìn)行溝通，達成共識，形成同路人，這樣會(huì )極大的避免“諸侯”現象，即使出現了諸侯，整個(gè)組織會(huì )有判斷對錯的鮮明準則。

一開(kāi)始不對基本價(jià)值觀(guān)達成共識，在山頭形成時(shí)再進(jìn)行統一，就會(huì )“尾大不掉”，難度要大的多，甚至會(huì )出現“流血的革命”——人員動(dòng)蕩。

如果有的人就是一個(gè)“大俠”，不愿意受任何組織的價(jià)值觀(guān)和規則的束縛，但企業(yè)又急需這個(gè)人才怎么辦？很簡(jiǎn)單，那就是一個(gè)“雇傭的殺手”，進(jìn)行合作，負責專(zhuān)項的任務(wù)。

一般來(lái)講，絕大多數人需要一個(gè)“組織”，絕大多數人也愿意去遵守組織的基本規則，只是管理者沒(méi)有“先說(shuō)斷”，或者是企業(yè)的管理者將制度擴大化為企業(yè)的基本規則，將堅持原則僵化為刻板，反倒導致加大了制度與規則的執行難度。

因此，在企業(yè)初期，為了刺激突破和發(fā)展，權和利可以特殊，但應該明確組織基本紀律，如果能夠明確理想那就是更好，并對違反基本紀律行為進(jìn)行及時(shí)批評和糾正，久而久之，就形成了同路人隊伍。這不會(huì )障礙業(yè)務(wù)的突破和發(fā)展，相反也會(huì )是一種促進(jìn)。
 

作者：夏驚鳴,來(lái)源：華夏基石e洞察,版權歸屬原作者，如有侵權請聯(lián)系后臺刪除。