管理者的行為績(jì)效和管理實(shí)施的質(zhì)量這兩項標準構成了管理專(zhuān)業(yè)性的根基，規范著(zhù)管理任務(wù)的完成和管理工具的運用，同時(shí)也是管理有效性的核心要素。甚至可以當做“實(shí)用性企業(yè)文化的本質(zhì)”來(lái)理解。

長(cháng)久以來(lái)，管理學(xué)界一直想要找出優(yōu)秀管理者的理想模式。在很多專(zhuān)家學(xué)者的頭腦中，管理者成功的秘訣必然和他們的某些特定性格、能力以及個(gè)人因素聯(lián)系在一起。這些模式都只能停留在紙上，現實(shí)中并不存在。

每個(gè)人都是不一樣的，成功的管理者創(chuàng )造績(jì)效的途徑也千差萬(wàn)別：他們中有些人嚴格遵循分析、估算、系統化邏輯，另外一些則靠著(zhù)靈光一現的直覺(jué)辦事，思維極度跳躍；有些人性格開(kāi)朗外向、交際能力極佳，也有些人表現得較為內向、保守，甚至木訥害羞。

這樣看來(lái)，績(jì)效和成功的關(guān)系與以上這些特點(diǎn)并無(wú)深層聯(lián)系。管理者是什么樣的人并不特別重要，重要的是他們是怎么做的。

一個(gè)成功的管理者的行為—做什么，為什么做，在哪里做，總是基于一定的規則。成功管理的核心就隱藏在這六條規則之中。

對結果的關(guān)注是成功管理者共同的典型思維和行動(dòng)方向。他們總對結果表現得興趣十足，有時(shí)結果甚至是他們唯一感興趣的東西。有些時(shí)候，他們對結果的追求幾乎已經(jīng)達到了病態(tài)的程度。

顯而易見(jiàn)，對于大多數人來(lái)說(shuō)，“以結果為導向”就不是那么理所當然的事情了。就算每天每個(gè)組織中的每個(gè)人全部都工作得很努力，那也不能說(shuō)明他們就一定能取得結果。否則我們就用不著(zhù)費心費神地尋找那些諸如“在目標指導下的管理”之類(lèi)的有效管理方法了。

經(jīng)驗豐富的主管和經(jīng)理想必都有這樣的體會(huì )：想讓組織里的其他人也和他們自己一樣以目標和結果為導向，那實(shí)在太困難了。人的本性更傾向于對投入的重視。相比產(chǎn)出和結果來(lái)說(shuō)，人們更愿意將大部分注意力集中在工作消耗、個(gè)人投入的精力和努力上。

想要用“產(chǎn)出導向性”取代“投入導向性”其實(shí)并不難。如果結果的好壞完全由某個(gè)人或者他所在的小組工作努力程度決定，那么這個(gè)人就會(huì )不自覺(jué)地關(guān)注結果，因為在這種情況下，個(gè)人努力和結果之間存在著(zhù)明確直觀(guān)的關(guān)聯(lián)性。

但是這個(gè)方法對組織的規模有一定限制，換言之，它并不是對世界上的所有組織機構都適用，特別是在大型組織中，個(gè)人努力和結果的關(guān)聯(lián)性變得非常薄弱，有時(shí)甚至消失不見(jiàn)，這一方法就完全派不上用場(chǎng)了。

比如大型機構中的普通員工、研發(fā)工程師，制藥公司中的研究人員、人力資源師，還有其他一些職業(yè)，他們的個(gè)人努力通常需要過(guò)好幾年才能看得到成果。因此我們也就無(wú)須因為“他們更加重視投入”而感到驚訝了，相反，應該更加理解才對。

要把“以結果為導向”的思維和行為方式推而廣之，需要系統、連貫、持之以恒的努力。

如今，有關(guān)全局觀(guān)以及如何把組織看作是一個(gè)整體的討論越來(lái)越多。盡管如此，這些討論并沒(méi)有促成實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步，或者說(shuō)至少進(jìn)步的幅度沒(méi)有達到一個(gè)復雜經(jīng)濟體必須達到的最低要求。

職業(yè)分工以及專(zhuān)業(yè)類(lèi)別的劃分越精細，整體目標就越容易被忽略，因而就越有可能出現結果與整體目標毫無(wú)關(guān)聯(lián)性的危險狀況。

避免這種情況發(fā)生，必須通過(guò)不斷干預組織內部結構并進(jìn)行有意識的協(xié)調，反過(guò)來(lái)，這又迫使我們不得不對組織進(jìn)行集中管理，即使沒(méi)有哪個(gè)參與者真的愿意這么做。

為了盡可能地防止此類(lèi)問(wèn)題出現，我們必須一再追問(wèn)，個(gè)人能對整體做出怎樣的貢獻？這也對機構內部自我調節、自我協(xié)調、自我組織功能做出了解釋。

組織的這種自發(fā)能力并非來(lái)自某種神秘力量或計算機系統，而是取決于組織中絕大多數人在透徹理解組織整體目標的基礎上，自覺(jué)地對自己的行動(dòng)加以調整，以服務(wù)于組織全局利益的實(shí)現。這也是從“專(zhuān)才”變成“通才”的唯一途徑。

也就是說(shuō)，我們不應當要求一位專(zhuān)家對除了他本專(zhuān)業(yè)之外的其他專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域也同樣了如指掌，而是應當促使他，必要時(shí)甚至“強迫”他把自己的專(zhuān)業(yè)和全局目標聯(lián)系起來(lái)，把自己的專(zhuān)業(yè)技能融合到整體之中。只有這樣的專(zhuān)家，才是高效能的、企業(yè)真正需要的人。

一般而言，機構的規模越大，就越難解答剛才提到的那個(gè)“貢獻問(wèn)題”。對于管理者來(lái)說(shuō)，想要找到這個(gè)問(wèn)題明確的、具有說(shuō)服力且通俗易懂的答案（不論是為了他自己還是為了其他員工），都不是一件容易的事。

這個(gè)問(wèn)題的答案也告訴了我們該如何邁出從效率到績(jì)效這關(guān)鍵的一步，對此彼得·德魯克有更加簡(jiǎn)單明了的闡述：從正確做事到只做正確的事。

因此德魯克也把“貢獻問(wèn)題”作為管理層和管理者概念的定義標準。從現代管理學(xué)角度以及與社會(huì )結構相宜與否的意義上來(lái)看，管理者的等級、地位、收入、聲望、頭銜、管理員工數目等這些外在屬性，對于其管理職能的發(fā)揮毫無(wú)用處。

所有“管理者”和“管理”的相關(guān)定義中，只有強調把是否有益于組織全局作為評判標準的定義才是最好的。

在這里，首要評判準則并非權利，而是特定職能：它能夠達到廣義上的資源有效利用，也能夠創(chuàng )造條件使每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)都服務(wù)于整體利益，這樣所產(chǎn)生的效益大于各部分效益之和，還能對整個(gè)組織的正常運轉以及目標實(shí)現做出卓越貢獻。

想要盡善盡美地完成管理任務(wù)，唯一出發(fā)點(diǎn)就是“個(gè)體對整體的貢獻”。只要牢牢把握住這一點(diǎn)，就能在不斷變化的具體環(huán)境下高效利用所有可以利用的資源，而且只把資源投入到正確的事情中，即能產(chǎn)生績(jì)效的地方。

我們都必須記住一點(diǎn)，唯有將注意力集中在對整個(gè)組織的貢獻上，才有機會(huì )識別組織中各個(gè)階層具體的正確目標，根據目標決定使用何種正確的工具，找出相應的評判尺度，并且在組織中營(yíng)造相互信任和公平的氛圍。

我們可以再換一種方式提出管理，這必須首先解決至關(guān)重要的“貢獻問(wèn)題”：“我對整體的貢獻在哪兒”以及“我的下級對整體做了怎樣的貢獻”或者“他們能做出怎樣的貢獻”。

其實(shí)，想要快捷地找到以上問(wèn)題的答案，并非不可實(shí)現。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般員工區分開(kāi)來(lái)，就在于他們對這個(gè)答案的質(zhì)量提出了最高要求，并且基本上從來(lái)不會(huì )滿(mǎn)足于某個(gè)現成答案。

倘若我們對預期貢獻進(jìn)行一番深入細致的分析，就會(huì )找出一系列問(wèn)題。比如我們常常會(huì )發(fā)現，組織的目標并不明確，因而也就無(wú)法據此有目的地確定組織內部各個(gè)部門(mén)、分支應該做出怎樣的貢獻。

因此，“貢獻問(wèn)題”的答案基本上只能通過(guò)深入思考以及與同事、上級、下級的深層次互動(dòng)一點(diǎn)一點(diǎn)地摸索出來(lái)。

不過(guò)在現實(shí)生活中，我們也常常注意到另外一個(gè)事實(shí)：想要對一個(gè)結構復雜的組織做出貢獻，首先要掌握的技能就是權衡之法，求取平衡，營(yíng)造均勢狀態(tài)，以及融合和整合的藝術(shù)。

對“貢獻問(wèn)題”的解答從來(lái)不局限于某個(gè)單一視角，而是必須融合多個(gè)視角進(jìn)行綜合考量，需要做出妥協(xié)的地方就做出妥協(xié)，此外還要把優(yōu)勢與劣勢聯(lián)系起來(lái)。

所以，我們又可以找到優(yōu)秀管理者的另外一個(gè)特征：他們總是知道怎樣在無(wú)法避免的模糊性和不確定性中求取生存，在局勢不明朗的地方不被表面的清晰性和虛假的確定性所迷惑。

如果一個(gè)人致力于追求結果以及個(gè)人對整體的貢獻，那他很快就會(huì )發(fā)現，他無(wú)法在很多不同的領(lǐng)域同時(shí)做這兩件事。

這意味著(zhù)，想要不違背前面兩條管理基本原則，就必須做到專(zhuān)注。誰(shuí)也無(wú)法同時(shí)在多個(gè)領(lǐng)域維持長(cháng)久的成功。

關(guān)于這一點(diǎn)，德魯克早就在其著(zhù)作中給出了提示：“如果真的存在取得績(jì)效的秘訣，那么這秘訣只能是‘專(zhuān)注’。卓有成效的領(lǐng)導者會(huì )首先集中火力對付最緊迫的問(wèn)題，而且一次只對付一個(gè)。”

聚焦關(guān)鍵的重要性不會(huì )因為管理者每天不得不面對大量各種各樣的棘手情況而改變。環(huán)顧四周，幾乎沒(méi)有其他任何一種職業(yè)會(huì )像管理這樣時(shí)時(shí)刻刻都面臨著(zhù)力量被分裂或分散的危險，不過(guò)這也恰恰是“聚焦關(guān)鍵”之所以重要的原因：

想要獲得成果，就必須把注意力集中到少數關(guān)鍵事物上。一個(gè)人也許可以同時(shí)做好幾百件事情，但是真正能取得成績(jì)的只有其中的幾件。遵循“聚焦關(guān)鍵”原則，會(huì )把我們自動(dòng)引導到輕重緩急的區分上去，管理的專(zhuān)業(yè)性也因此得以保證。

此外，聚焦關(guān)鍵原則對于腦力勞動(dòng)者的意義格外重大。腦力勞動(dòng)者是組織內部人數增長(cháng)最快的群體，他們的工作改變或取代了傳統的體力勞動(dòng)，代表著(zhù)歷史潮流的發(fā)展方向。但是與此同時(shí)這里也出現了一個(gè)問(wèn)題，那就是腦力勞動(dòng)者必須在長(cháng)時(shí)間不被打擾的環(huán)境中工作。

一旦被打擾，他們需要時(shí)間讓注意力重新回到工作中，因而原本計劃的工作時(shí)間就會(huì )被一再延遲。從這個(gè)意義上說(shuō)，“專(zhuān)注”對他們更加重要。

在正確理解個(gè)人對整體貢獻的基礎上關(guān)注結果，且一次只專(zhuān)注于一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，以上三點(diǎn)是到目前為止已經(jīng)分析過(guò)的管理有效性的基本原則。

下面我們來(lái)談?wù)劻硗庖粋€(gè)不應忘記的事實(shí)：并非人人都擁有相同的工作效率。整體工作效率的提高要求組織中絕大多數人盡可能好地完成自己的工作，而要做到這一點(diǎn)，就必須讓每個(gè)人能充分發(fā)揮自己的長(cháng)處，利用自己的優(yōu)勢。

誰(shuí)也不會(huì )期望自己能在那些不擅長(cháng)的領(lǐng)域和薄弱環(huán)節上做出突出成績(jì)，或者取得驕人的業(yè)績(jì)。即使偶然會(huì )有這樣的想法，也只能是暫時(shí)的，若是長(cháng)久要求如此，則十分不人道。

但是如果要求一個(gè)人在他所擅長(cháng)的領(lǐng)域持續保持高效率，無(wú)論如何也算不上不人道了。更讓人高興的是，在人們專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域，高效和成果對他們來(lái)說(shuō)易如反掌，根本沒(méi)有必要額外強行規定他們必須要達到怎樣的效率。這是因為對于許多人來(lái)說(shuō)，把自己的優(yōu)勢轉化為理想的結果，實(shí)在不是什么困難的事。

另外一個(gè)對于組織管理的有效性、工作效率的提高以及好壞管理區分的基本原則就是所謂的“信任”。

我們常常會(huì )注意到這樣一種情況：如果以教科書(shū)作為標準，有一些管理者的做法與那些書(shū)本教條完全背道而馳，但是他們在自己職責范圍中享有極高的地位和聲譽(yù)；

另外一些人，他們的行為完全符合課本上的標準模式，并且切實(shí)嚴格遵照所學(xué)理論模式行事，卻總是逃脫不出失敗或困難重重的境地。這種情況要怎么解釋呢？

道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，前一種管理者之所以成功，是因為他們在員工與員工之間、上級與下級之間營(yíng)造了一種相互信任的氛圍。

一旦建立了這樣一個(gè)相互信賴(lài)的基礎，那他們的管理也會(huì )變得強有力，即建立起了堅實(shí)的管理環(huán)境，也為了應對每天發(fā)生的各種管理紕漏，這是必需的。

大部分管理失誤的出現，人們往往還沒(méi)有注意到，它就已經(jīng)發(fā)生了。畢竟，在龐雜煩瑣的日常經(jīng)營(yíng)中出現錯誤的機會(huì )實(shí)在太多了。因此對我們而言，重要的不是有沒(méi)有犯錯，而是犯的錯究竟有多嚴重。

只有在堅實(shí)而強有力的信任的基礎上，人們才能迅速發(fā)現錯誤。

當然在此過(guò)程中，員工可能會(huì )遭受挫折，有時(shí)甚至會(huì )生氣、不理智。不過(guò)在情緒激動(dòng)的同時(shí)，他們也知道，他們可以信任自己的老板。在處理和其他同事的關(guān)系時(shí)，也是相同的道理。

但凡優(yōu)秀的管理者，其行為必然遵循這樣一個(gè)原則：“相比處于話(huà)題中心的‘員工激勵’，‘相互信任’才是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。”因此，他們一方面努力營(yíng)造相互信任的氛圍，一方面全力清除一切阻礙信任的消極因素。

相互信任的必然結果就是可靠性和可預見(jiàn)性的產(chǎn)生。也就是說(shuō)，每個(gè)人都能知道，他可以在什么程度上依賴(lài)上司和同事。在這里，健全的人格是十分必要的，也就是說(shuō)，必須要說(shuō)話(huà)算話(huà)，言出必行。

即使沒(méi)有人逼迫他們，優(yōu)秀的管理者也總是傾向于以一種積極而富有建設性的方式思考問(wèn)題。他們并非天真的樂(lè )觀(guān)主義者，也不總是憧憬著(zhù)有奇跡發(fā)生。

他們只是從自己的人生經(jīng)歷中漸漸明白了一個(gè)道理：再糟糕的事情中也能找出好的一面。當然，正面思考并不能保證他們一定能獲得成功，但是他們深知，消極的態(tài)度只會(huì )把成功推得更遠，而樂(lè )觀(guān)積極的態(tài)度至少還能帶來(lái)一線(xiàn)希望。

優(yōu)秀的管理者靈活駕馭自己的思維方式、調整自己的心態(tài)和期望值的能力在以下兩個(gè)方面的意義格外重大：

• 其一，他們的注意力從問(wèn)題本身轉移到了機遇和利用機遇上來(lái)

• 其二，實(shí)現了由外部激勵到自我激勵的轉化。

我們都知道，管理者每天都要解決一大堆問(wèn)題和麻煩，清除眾多阻擋組織前進(jìn)步伐的障礙，然而即使做到了這些，也不能說(shuō)他們就獲得了成功，更不能說(shuō)企業(yè)實(shí)現了效益。

成功和效益的產(chǎn)生必須建立在盡可能利用一切可以利用的機會(huì )和契機的基礎之上，而這又是以積極正面的思維方式為前提的。

同樣，正面思維也能讓管理者不再期望來(lái)自外部的激勵，他們可以實(shí)現自我激勵。即使情況經(jīng)過(guò)分析之后得出的結論是“非常糟糕”，他們也不會(huì )喪失信心，而是更加積極地逆向思維：要改變這種不利局面，我能做什么？

文 | 弗雷德蒙德·馬利克 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò )，版權歸屬原作者，如有侵權請聯(lián)系后臺刪除。