很幸運，我曾在一些正處于爆發(fā)式增長(cháng)階段的公司工作過(guò)。其中最著(zhù)名的大概就是2010-2014年期間的Twitter，我們的員工總數從100人增長(cháng)到了近4000人。

公司越大，它的經(jīng)營(yíng)運作反而會(huì )越慢。面臨這種狀況，公司創(chuàng )始人們通常會(huì )問(wèn)我，當創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)入快速增長(cháng)階段，該如何提高公司的運營(yíng)效率？

隨著(zhù)越來(lái)越多的人加入到團隊中，作為CEO如何全面地衡量公司的運營(yíng)效率？什么是正確的組織結構？合理的團隊規模應該是多大？在保持規模的同時(shí)，如何管理公司文化？

這篇文章嘗試回答這些問(wèn)題，和大家分享我觀(guān)察到的最佳案例，幫助那些處在快速增長(cháng)期的公司解決問(wèn)題。

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你公司的核心價(jià)值觀(guān)是什么？

我最近寫(xiě)過(guò)關(guān)于什么是“任務(wù)驅動(dòng)”，以及為什么“任務(wù)驅動(dòng)”會(huì )增加公司成功的幾率，指導公司運營(yíng)的文章。建立公司愿景和執行的一致性不僅有助于描述公司的奮斗目標，而且還可以回答公司要做什么、為誰(shuí)而做以及如何做到等問(wèn)題。

建立公司愿景和執行的一致性，在于建立公司內部的共同價(jià)值觀(guān)。這意味著(zhù)要建立和維持一套具體的核心價(jià)值觀(guān)，在公司中分享這些價(jià)值觀(guān)并付出行動(dòng)去實(shí)踐這些價(jià)值觀(guān)。

如何才能建立共同的價(jià)值觀(guān)？

首先，要讓公司員工參與價(jià)值觀(guān)建立的過(guò)程。收集公司里那些關(guān)鍵人物的價(jià)值觀(guān)，進(jìn)行整合，然后讓整個(gè)公司的員工都知曉，并讓他們給出反饋意見(jiàn)。

之后，你需要通過(guò)一些方式測試你對員工做出的承諾是否被他們所接受和認可。如有必要，可以反復重復這個(gè)過(guò)程，也許價(jià)值觀(guān)建立的過(guò)程會(huì )花費很長(cháng)時(shí)間，但是相信我，這是值得的。

建立好價(jià)值觀(guān)，反過(guò)來(lái)有助于使公司的使命更加完善，也會(huì )讓公司的員工們看待問(wèn)題的方式趨于一致。隨著(zhù)公司的成長(cháng)，這種共享的價(jià)值觀(guān)將成為公司強大的基礎，指導公司的行動(dòng)和決策。

這些經(jīng)驗是迪克·科斯特羅出任Twitter首席執行官期間所做的努力而得來(lái)的。

我們在開(kāi)發(fā)核心價(jià)值觀(guān)上投入了大量的精力，并且將價(jià)值觀(guān)運用到招聘過(guò)程、績(jì)效評估，所有的會(huì )議中以及我們所能想到的其他地方。我們發(fā)展出了一個(gè)共同的價(jià)值觀(guān)，讓員工們理解我們希望如何運營(yíng)公司。

像Facebook這樣的公司，其著(zhù)名的信條就是“快速前進(jìn)，打破常規”。領(lǐng)導團隊做了很多的工作，讓公司的每個(gè)員工都有“努力工作，快速前進(jìn)，創(chuàng )造影響力”的信念。

從你作為一名新工程師開(kāi)始在Facebook工作的那一刻起，就受到鼓舞：快速創(chuàng )造價(jià)值是奪取勝利的關(guān)鍵。這可以直接轉化為消費者的體驗，在這個(gè)時(shí)間段內，Facebook的產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)展非常迅速。

建立共同的思維模式以及核心價(jià)值觀(guān)，這應該是在公司發(fā)展中，管理者需要付諸行動(dòng)的首要任務(wù)之一。
 

2

如何衡量公司的運營(yíng)效率？

建立強大的公司文化有助你去衡量公司的發(fā)展，但是當你的員工數量呈指數增長(cháng)時(shí)，你也需要密切關(guān)注公司的運營(yíng)效率。

有趣的是，當資金消耗速度很快的時(shí)候，你想知道的第一件事是，為了讓燒錢(qián)的速度得到控制，你應該以什么樣的速度繼續雇傭員工。建立財務(wù)和運營(yíng)模型，制定營(yíng)收計劃，將幫助你有效控制員工的數量，更好地計劃賬上的錢(qián)應該怎么花。

SaaS企業(yè)應該關(guān)注CAC（獲取用戶(hù)所花費的資金）和CAC回收期（CPP），以確保充分考慮到客戶(hù)流失的因素。以消費者為核心的企業(yè)應該設置使用/參與度量指標，以便于更好地了解，如果想要在盈利的情況下進(jìn)行公司規模擴張，需要達到什么樣的營(yíng)收標準才可以。

用工具和軟件來(lái)管理你的銷(xiāo)售團隊有意義嗎？還是說(shuō)應該增加更多的代理商？

那公司的其他職能呢？究竟是什么驅動(dòng)收入、客戶(hù)獲取和用戶(hù)增長(cháng)？公司最大的優(yōu)勢在哪里？

思考一下衡量指標，這些指標會(huì )告訴你在公司中如何開(kāi)發(fā)你的員工的價(jià)值。 你應該要處在一個(gè)對公司的運營(yíng)效率有詳細了解的位置。

了解這些以后，調整公司的組織結構將變得更加容易，也讓你執行起來(lái)更加目標清晰，更易于讓別人理解你正在努力做什么。
 

3

公司的組織結構如何演變？

隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)公司的成長(cháng)和發(fā)展，它將變得越來(lái)越難以保持清晰的結構。團隊很容易開(kāi)始以混亂的方式成長(cháng)，尤其是在招聘環(huán)節薄弱的情況下。因此，對每一項工作進(jìn)行明確的意義和責任規定，將極大地改善這種混亂的狀況。

隨著(zhù)公司的成長(cháng)，要堅持明確分工，每個(gè)人責任劃清，避免冗余。

人們同時(shí)在太多團隊中工作，是否會(huì )過(guò)于疲勞？或者反之，團隊之間會(huì )產(chǎn)生冗余，導致模糊的角色或員工需要在不同的工作中切換？

作為CEO，要與你的執行團隊緊密合作，持續調整公司的組織結構，優(yōu)化分工的清晰透明度和提高運營(yíng)效率。一旦團隊被賦予了精確的目標和責任，下一步就是授權經(jīng)理們，讓他們表現得更出色。

在一個(gè)項目工程中，長(cháng)時(shí)間保持團隊的小型化和穩定性是一個(gè)很好的做法。我管理過(guò)的最好的工程團隊大約有5人，他們一起工作了很長(cháng)一段時(shí)間。

在一個(gè)小而穩定的團隊中，溝通變得更容易，借助外部的一些工具可以激發(fā)的團隊的全部潛力，讓團隊成員更了解彼此的優(yōu)勢和能力。

這種小而穩定的團隊往往擁有清晰的目標和責任感，他們的力量是難以置信的。特別是，如果公司的其他人都知道他們前進(jìn)的目標和責任是什么的時(shí)候，作為首席執行官，你能做的最好的事情就是——讓路，讓小團隊的管理者們能根據實(shí)際狀況，大膽地進(jìn)行團隊內部的調節。
 

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學(xué)會(huì )讓路

學(xué)會(huì )讓路，也就是說(shuō)，作為處于快速成長(cháng)期的公司的首席執行官，像過(guò)去一樣參與日?，嵥榈倪\營(yíng)將變得不太實(shí)際，對公司來(lái)說(shuō)也沒(méi)什么好處。

這個(gè)時(shí)候，不如花些時(shí)間聘請一些優(yōu)秀的領(lǐng)導型人才，然后離場(chǎng)遠遠地指導他們就可以了。就像是船航行在海上，你要做的不是去引擎室里管理每個(gè)零件，去駕駛艙主導行駛的方向才是最重要的。

總結一下就是，作為一個(gè)成長(cháng)中的公司的管理者，最重要的是，專(zhuān)注于創(chuàng )造公司的目標并協(xié)調團隊的一致性，不斷思考是什么引導著(zhù)公司的前進(jìn)，塑造公司文化。

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