◆ ◆ ◆ 

越來(lái)越多的企業(yè)在尋求組織變革，而組織變革效率最高的往往是軍隊。就像任正非號召華為17萬(wàn)員工向美軍學(xué)習一樣，你不會(huì )成為美軍，但一定需要一支強悍如美軍的團隊。

在這種極度“中心化”的情況下，沒(méi)有一顆棋子在行動(dòng)時(shí)會(huì )自己思考，也沒(méi)有一顆棋子會(huì )從自己獨特的角度來(lái)看待整個(gè)棋盤(pán)，并且提出行動(dòng)建議，更沒(méi)有一顆棋子會(huì )說(shuō)自己正面臨危險。一切都由棋手掌控。

2004年的特遣部隊就好像一盤(pán)棋子，“棋盤(pán)”上變化莫測，而“棋手”在采取每一步行動(dòng)時(shí)都要面臨時(shí)間上的限制。我能夠觀(guān)察整個(gè)棋盤(pán)，這使我能夠像下棋一樣指揮部隊與伊拉克“基地”組織作戰。

但很快我就發(fā)現，把這個(gè)戰場(chǎng)當作棋盤(pán)是很不靠譜的。即便以最快的速度進(jìn)行，國際象棋仍然是一種回合制游戲，兩個(gè)對手之間每人走一步，輪替著(zhù)把游戲玩下去。

而2004年的戰爭完全不會(huì )遵守這種約定，敵人可能同時(shí)動(dòng)用幾個(gè)棋子，或者在很短的時(shí)間內接二連三地痛揍我們，他們不可能像棋手那樣等待我們走一步，然后再采取下一步行動(dòng)。

基地組織做事的速度如此之快，以至我們很快就發(fā)現他們的變化并非其高層精心決策的后果，而是一線(xiàn)力量的適時(shí)反應，他們在新的環(huán)境中明顯游刃有余。

我們的隊伍則被鍛造成訓練有素、無(wú)法思考的“木偶棋子”領(lǐng)導者則被訓練成象棋大師。在面臨短時(shí)間內的接連慘敗后，我們知道必須要改變了。

-02-

為了讓大家更好的理解，我要提及一個(gè)故事。

童年的時(shí)候，父母買(mǎi)了一棟新房子。我的母親把一部分院子作為菜園。她那里種植水果和蔬菜。各種豆類(lèi)排列得有如軍隊般整齊，土豆在右側，萵筍在后面。

施肥的地方也是有講究的，我們會(huì )研究怎樣能夠節省幾秒鐘的勞動(dòng)力。如果菜園得到良好的打理和充分的維護，并且蔬菜一旦成熟就能夠被收割，則菜園的產(chǎn)出將十分可觀(guān)。

園丁搭建了一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境里作物能夠茁壯成長(cháng)。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時(shí)各自成長(cháng)起來(lái)。

多年后當上了特遣部隊司令官，我開(kāi)始覺(jué)得在新環(huán)境下要做好領(lǐng)導人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤(pán)邊的棋手。

對于管理行動(dòng)來(lái)說(shuō)，實(shí)施一步步的控制似乎很自然，但事實(shí)上更有效的做法是培育整個(gè)組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個(gè)組成部分能夠自主地運轉起來(lái)。

這并非完全的為所欲為，因為團隊里每一部分的努力都與對整體戰局的洞悉密不可分，各支部隊都能不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據總體戰略，采取自認為最合適的行動(dòng)。

在我們特遣部隊內部，就和在一座菜園里一樣，園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類(lèi)“生長(cháng)”起來(lái)，她能做的只是幫忙構建一個(gè)良好的環(huán)境，讓作物茁壯成長(cháng)。

-03-

從“英雄式領(lǐng)袖”變成謙卑的園丁，并非容易過(guò)去的一關(guān)。但我還是做出了選擇。我必須調整以適應新的現實(shí)，重新塑造自己，就好像客觀(guān)環(huán)境逼迫我們重新塑造我們的部隊一樣。

但如何才能做好一名園丁呢？

創(chuàng )造、維系團隊工作的氛圍，是我的首要責任。我要持續不斷地塑造我們的組織網(wǎng)絡(luò )，信息共享和賦能是讓我們作戰行動(dòng)取得成功的法寶。

我發(fā)現，只有在高層領(lǐng)導者的推動(dòng)下，才能保持我們所需要的行動(dòng)節奏、信息透明度和各部隊之間的良好協(xié)作。

我們由小團隊構成的大團隊分布在多塊大陸上，如何讓他們明白溝通的重要性，并建立起相應的組織文化，這是一個(gè)挑戰。

書(shū)面指導是必要的，為了將最新情況隨時(shí)公之于眾，我啟用了安全互聯(lián)網(wǎng)接口，并且認真地編纂每一份備忘錄，這不單單反映了我的想法，還反映了我的“聲音”。要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復強調。

只有當下屬們能夠重復或概述我所說(shuō)的話(huà)，并且視之為必要的“事實(shí)”，我才能確信這些話(huà)已經(jīng)被他們完全接受了。

1.作戰簡(jiǎn)報才是最有效的領(lǐng)導工具

我讓整支部隊在作戰情報簡(jiǎn)報會(huì )議上自由交談，來(lái)展現這種新的領(lǐng)導方式。電視電話(huà)會(huì )議參與的人數分布在70 個(gè)地點(diǎn)，我從來(lái)不會(huì )取消哪怕一次作戰情報簡(jiǎn)報會(huì )議，而且強制所有人參加。

我覺(jué)得，如果作戰情報簡(jiǎn)報會(huì )議被視為偶爾進(jìn)行的，并且重要領(lǐng)導人不會(huì )總是參與，那它最終會(huì )歸于瓦解。

作戰簡(jiǎn)報應當是關(guān)鍵信息匯報和積極互動(dòng)的結合。與會(huì )者遠隔千里，組織文化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下，彼此間的坦誠是不容易做到的事情，但我們還是做到了。

每天好幾個(gè)情報分析師（通常都是年輕人，與我素未謀面）被要求在自己所在地給出簡(jiǎn)短的最新情況匯報，他們的所在地包括70個(gè)不同地點(diǎn)。

對他們來(lái)說(shuō)，在電視上向一個(gè)50 多歲的將軍做自我介紹并不是什么愉快的經(jīng)歷。我用不著(zhù)多想，就能體會(huì )到他們當時(shí)可怕的心情。

然而到他們做簡(jiǎn)報時(shí)，我會(huì )停頓一下，呼喚他們的名字打個(gè)招呼。對此，他們經(jīng)常表示吃驚并且感動(dòng)。

在指揮鏈上，他們比我低8個(gè)層級，相隔萬(wàn)里—這位高級將領(lǐng)是如何知道他們名字的呢？答案很簡(jiǎn)單，我的團隊準備了一份名單。

他們做簡(jiǎn)報時(shí)，我一般都會(huì )全神貫注地傾聽(tīng)。最后，我會(huì )問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。答案通常并不是非常重要的，但我想讓所有人知道我剛才在聽(tīng)。這也給了他們一次機會(huì )，能夠在整個(gè)司令部面前展現自己的知識和能力。

對一個(gè)指揮部里的年輕成員而言，即便他的簡(jiǎn)報十分糟糕，我也會(huì )表?yè)P他的報告。接下來(lái)其他人會(huì )給出建議，看看他如何能夠改進(jìn)，而我沒(méi)有必要在成千上萬(wàn)人面前給他建議。

如果我們做得得體，則這位分析師在作戰情報簡(jiǎn)報會(huì )議結束后會(huì )更有信心，對于我們的事業(yè)也更具責任心、更加投入。

關(guān)注和熱情是我最有力的行動(dòng)。我還采用了一個(gè)被我稱(chēng)為“大聲想出來(lái)”的做法。我會(huì )對我所聽(tīng)到的事情做一個(gè)概括，并且大概說(shuō)明我的第一反應是怎樣的。

這種做法會(huì )讓整個(gè)指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時(shí)，他們還可以修正我的思維軌跡。為了能夠順利實(shí)施賦能，我還經(jīng)常會(huì )問(wèn)手下，怎樣的行動(dòng)才是合適的，并且讓他們告訴我打算怎樣做。

通過(guò)作戰情報簡(jiǎn)報會(huì )議，我們總體上強化了一個(gè)信息：我們面臨著(zhù)各種我們能夠解決的問(wèn)題。

2. 戰場(chǎng)巡視的溝通技巧

要想做好“戰場(chǎng)巡視”，得仔細規劃、認真執行。這樣的探訪(fǎng)大部分有著(zhù)多重目的：增加領(lǐng)導者對于局勢的理解，將指導意見(jiàn)向部隊傳達，鼓舞激發(fā)士氣。

一次成功的探訪(fǎng)能夠達到上述所有目的，一次糟糕的探訪(fǎng)則會(huì )讓部隊迷茫、士氣低落。

探訪(fǎng)部隊能夠讓你看到在正式報告中看不到的東西。在探訪(fǎng)部隊之前，最好能夠就我所要問(wèn)的主要問(wèn)題進(jìn)行一下溝通，而且我還會(huì )試圖在抵達目的地前先了解一些背景信息。

在探訪(fǎng)的現場(chǎng)，當然有必要讓當地的領(lǐng)導者做一下簡(jiǎn)報，但同時(shí)還必須與更底層的人進(jìn)行互動(dòng)。

在巡視中提問(wèn)題是有技巧的。簡(jiǎn)報的內容主要是下屬希望你知道的東西，他們所提供的信息往往是不完全的。

我有管用的一招，當時(shí)我們在探訪(fǎng)一個(gè)吹噓擁有250個(gè)情報來(lái)源的情報單位，我問(wèn)了一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“能仔細談?wù)勀闼f(shuō)的最好的情報來(lái)源嗎？哪些情報來(lái)源都是沒(méi)用的？”

這個(gè)單位只承認他們所說(shuō)的最好的情報來(lái)源是新搜集到的，并且還沒(méi)有證明其價(jià)值，于是我們立刻就明白了，它的情報網(wǎng)絡(luò )沒(méi)有多少實(shí)際價(jià)值。

后來(lái)我與低級軍官的對話(huà)時(shí)，會(huì )提一個(gè)同樣的問(wèn)題：“如果我告訴你，在我們贏(yíng)得戰爭前你不能回家，你的表現會(huì )有所不同嗎？”一開(kāi)始他們覺(jué)得我在開(kāi)玩笑，但他們很快開(kāi)始認真思考起來(lái)。

一旦重新考慮“如果要待到戰爭勝利結束才能回家，他們要做什么”這樣的問(wèn)題，大多數人會(huì )調整他們的策略，處理問(wèn)題的方式也會(huì )考慮得更長(cháng)遠。

他們都是聰明而經(jīng)驗豐富的人，能立刻認識到解決問(wèn)題的方案需要長(cháng)遠的眼光。我在離開(kāi)時(shí)，會(huì )要求每個(gè)士兵在執行任務(wù)時(shí)秉持他們所提及的心態(tài)。

我不會(huì )居高臨下地和他們談話(huà)，我會(huì )試著(zhù)去理解、尊重他們的視角。在很多情況下，在惡劣條件下苦戰了一天的士兵會(huì )覺(jué)得領(lǐng)導者與他們生活的世界遠隔萬(wàn)里。如果只有漂亮的語(yǔ)言，而沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，只會(huì )招致部下的譏諷。

如果在聽(tīng)取了他們的問(wèn)題后，我無(wú)法為他們做些事情，我覺(jué)得還不如直言相告，這比假裝我能夠為他們改變些什么更好。坦誠展現出我對他們的尊重，也能為我贏(yíng)得他們的尊重。

淺嘗輒止的互動(dòng)反而會(huì )讓部下感到灰心喪氣，所以如果你提出問(wèn)題，那么請留出足夠的時(shí)間傾聽(tīng)答案。

士兵們花了幾天時(shí)間來(lái)準備向一個(gè)到訪(fǎng)的“大人物”做簡(jiǎn)報或展示，卻在最后一刻被告知他們的工作統統沒(méi)有意義，這可不是什么提升士氣的好辦法。

園丁播種、收獲，但更重要的是，他們?yōu)樽魑餄菜?，為土地施肥，并去除雜草。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊。

優(yōu)秀園丁日常的到訪(fǎng)并非一種形式化的、表達關(guān)心的姿態(tài)，這種到訪(fǎng)能夠使作物更加茁壯；對領(lǐng)導者而言，也是如此。

-04-

為了讓麾下的組織變得具有調整適應能力，我們必須建立、引導并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領(lǐng)導人的主要責任在于維系一種全局觀(guān)、大局觀(guān)的方法，不管宏觀(guān)管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做。

或許對于一個(gè)賣(mài)裝飾品的組織來(lái)說(shuō)，它的領(lǐng)導者發(fā)現自己喜歡與裝飾品有關(guān)的一切—設計、打造、營(yíng)銷(xiāo)，但其實(shí)，這還不是這個(gè)組織領(lǐng)導人最應該發(fā)揮作用的方面。領(lǐng)導人的首要責任，是對組織整體負責。

一個(gè)領(lǐng)導人所說(shuō)的話(huà)固然重要，但他的行為對于能否形成小團隊構成的大團隊而言更為重要。

利用新技術(shù)監控各個(gè)層級員工的表現，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同時(shí)領(lǐng)導者還必須允許團隊成員來(lái)監控他。除了指導以外，領(lǐng)導者也必須展現出個(gè)人透明度。這是一個(gè)新的概念。

隨著(zhù)這個(gè)世界變得越來(lái)越錯綜復雜，領(lǐng)導人的重要性只會(huì )增加。即便人工智能里跳動(dòng)的量子也無(wú)法表達個(gè)人意愿、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領(lǐng)導人來(lái)做到。

說(shuō)服各支小團隊彼此結成網(wǎng)絡(luò )總是困難的，但這種文化可以被孕育出來(lái)，如果得到維系，就能茁壯成長(cháng)。

這里所需要的就是一名園丁——一個(gè)人，有時(shí)候完全就是一個(gè)人。

要想讓一個(gè)生態(tài)系統良好地運轉，領(lǐng)導者就要展現出愿意承擔巨大責任的態(tài)度。

 

來(lái) 源 |《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》作 者丨斯坦利•麥克里斯特爾

本文版權歸原作者所有，如有異議，請及時(shí)聯(lián)系我們