鄭州瑞信企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司
Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.
- 咨詢(xún)電話(huà)：0371-63691158
鄭州瑞信企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司
Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.
公司新聞
最新最權威的動(dòng)態(tài)
The most authoritative news dynamic
|
產(chǎn)品組每天面臨的決策錯綜復雜，產(chǎn)品經(jīng)理的目標就是確保選擇了最優(yōu)結果。如果一個(gè)產(chǎn)品能夠經(jīng)得住時(shí)間的考驗，那么其產(chǎn)品決策一定是建立在最優(yōu)的長(cháng)期結果之上的。這似乎顯而易見(jiàn)，但不幸的是，對于我們來(lái)說(shuō)，大腦常常會(huì )慫恿我們在做決策時(shí)追求“及時(shí)行樂(lè )”。
人們厭惡不適，常常會(huì )選擇阻力最小的道路。但在復雜的決策中，及時(shí)行樂(lè )通常等同于目光短淺，它只是把痛苦進(jìn)行了延遲。做產(chǎn)品決策時(shí)，選取眼前的康莊大道可能會(huì )犧牲產(chǎn)品的長(cháng)期壽命。
下面我們來(lái)談一談如何認識到大腦正在驅使我們做出短視決策，以及如何專(zhuān)注于長(cháng)期目標。
區分緊急任務(wù)與重要任務(wù)
在做出最優(yōu)長(cháng)期決策的過(guò)程中，區分緊急任務(wù)和重要任務(wù)舉足輕重。重要任務(wù)能夠使你的產(chǎn)品不斷進(jìn)步，朝著(zhù)終極目標走去。而緊急任務(wù)所能帶來(lái)的長(cháng)期利益微不足道，它常常披著(zhù)重要任務(wù)的外衣，赫然出現。
緊急任務(wù)常常出現在錯誤報告中。用戶(hù)感到不便時(shí)，就會(huì )希望問(wèn)題立刻得到解決。有時(shí)，這些問(wèn)題確實(shí)需要加以重視，但多數時(shí)候，小問(wèn)題之所以成了大問(wèn)題，只是因為當時(shí)情況下，用戶(hù)把目光集中在了這一個(gè)問(wèn)題上。
很多時(shí)候，這些錯誤完全是捕風(fēng)捉影，用戶(hù)只是想要不同的功能而已。冒出來(lái)的火不能一概而論，次次都撲。
用戶(hù)在電話(huà)一頭怏怏不樂(lè )，很容易讓人服軟，同意升級他們的請求。問(wèn)題在于，一項任務(wù)升級后便會(huì )被視為重要任務(wù)。如果所有的任務(wù)都升級為了重要任務(wù)，那么事事也就都不重要了。如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理能夠意識到一項任務(wù)緊急但不重要，他就可以推遲提出解決方案或直接拒絕該項請求。
把自己看作團隊時(shí)間的守護者，令開(kāi)發(fā)團隊專(zhuān)注于那些有助于實(shí)現長(cháng)期目標的重要任務(wù)。拒絕不容易，因為它會(huì )帶來(lái)不適，但它能夠保證在最短的時(shí)間內實(shí)現長(cháng)期目標。而向緊急任務(wù)點(diǎn)頭只會(huì )拖累你的長(cháng)期目標。
艾森豪威爾矩陣能夠幫助我們分清任務(wù)的優(yōu)先主次：
緊急任務(wù)成了攔路虎時(shí)，你可以把它和你的長(cháng)期愿景和目標進(jìn)行比較，以此來(lái)確定其重要程度。把多數時(shí)間投入到重要任務(wù)上，而在一周中劃出一小段時(shí)間來(lái)集中處理緊急任務(wù)。
評估決策的真正成本
作為產(chǎn)品經(jīng)理，了解一個(gè)請求的真實(shí)成本至關(guān)重要。一些成本為顯性成本——當下的功能開(kāi)發(fā)成本和時(shí)間成本，以及后續的支持維護成本。
還有一些隱性的機會(huì )成本。開(kāi)發(fā)時(shí)間有限，所以不同功能的構建時(shí)間此消彼長(cháng)。選擇構建功能A會(huì )延遲功能B的構建。
假設功能A重要但不緊急，功能B緊急但不重要。但由于某個(gè)因素，功能B的構建可能會(huì )成為緊急任務(wù)，使得功能B看起來(lái)至關(guān)重要。
在功能B上花時(shí)間能夠消除你的短期壓力，但長(cháng)遠來(lái)看則會(huì )造成一定的后果：
▨ 某項重要功能的發(fā)布將被推遲 ▨ 你需要承擔這項重要功能推遲發(fā)布所帶來(lái)的后果 ▨ 這一切都將給你的工作增加復雜性，造成不必要的額外成本
為了控制成本，一個(gè)產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足每一個(gè)功能需求。所以，鮮有重要決策會(huì )顯得十萬(wàn)火急。因為這些決策通常需要經(jīng)過(guò)深思熟慮，確保恰當的功能范圍。
產(chǎn)品深度大于產(chǎn)品廣度
專(zhuān)注于核心策略能夠增加產(chǎn)品實(shí)力，進(jìn)而提高競爭者效仿的難度，增加產(chǎn)品對當前用戶(hù)的價(jià)值，幫助潛在用戶(hù)了解企業(yè)。
好產(chǎn)品的廣度以寸計，而深度以里計。缺乏深度的產(chǎn)品在解決辦法上存在缺陷，重要功能缺失，因此，其用戶(hù)體驗通常較為糟糕。幾個(gè)設置精良的功能要好過(guò)多個(gè)復雜的功能。建立穩固的核心功能后，或許你才需要考慮添加其它的功能。
一些成就可能看似不值一提，沒(méi)有什么實(shí)際意義，但事實(shí)常常恰恰相反：它們會(huì )迅速失控。
每當我們追求短期成就時(shí)，這個(gè)錯誤都會(huì )帶來(lái)后續麻煩：用戶(hù)會(huì )有更多的后續要求，開(kāi)發(fā)時(shí)間也會(huì )隨之延長(cháng)。最后的結果要么是解決方案慘不忍睹，要么是由于恰當的解決方案需要充足的時(shí)間，計劃失控。
專(zhuān)注核心問(wèn)題，保持主觀(guān)能動(dòng)性
用戶(hù)能夠很快就找出問(wèn)題。他們在提出問(wèn)題的同時(shí)，通常還會(huì )附上自己的建議解決方案。如果10個(gè)用戶(hù)都提出了相似問(wèn)題，那么幾乎可以確定的是，他們也會(huì )給出10個(gè)不同的建議解決方案。
多數用戶(hù)的處事作風(fēng)不同，他們的處理方式未必是最優(yōu)選項。專(zhuān)注核心問(wèn)題能夠讓團隊構建出用戶(hù)真正需要的解決方案，而非他們自以為需要的方案。
找出一個(gè)能夠滿(mǎn)足多數用戶(hù)需求的解決方案并加以實(shí)施。史蒂夫·喬布斯有句名言：“多數時(shí)候，在你揭曉答案以前，人們并不了解自己的真實(shí)需求。”
即便一個(gè)完美的問(wèn)題解決方案并沒(méi)有與用戶(hù)最開(kāi)始的要求契合，但體驗過(guò)后，他們還是很有可能會(huì )感到心滿(mǎn)意足。
一個(gè)體現了主觀(guān)能動(dòng)性的問(wèn)題解決方案能夠減少解決問(wèn)題所需的時(shí)間，控制產(chǎn)品復雜程度的增加。
發(fā)展不朽藍圖
有些人認為發(fā)展藍圖正走向消亡，但發(fā)展藍圖永存，因為它直觀(guān)地展現了你的長(cháng)期目標。而你需要找到自己的長(cháng)期目標，以此來(lái)確定當前任務(wù)的重要程度?；蛟S，真正走向消亡的是制定發(fā)展藍圖的能力。
只有重要任務(wù)才應被列入發(fā)展藍圖。發(fā)展藍圖上的某些任務(wù)令人手忙腳亂時(shí)，問(wèn)題也就隨之而來(lái)。緊急但不重要的任務(wù)不應該出現在發(fā)展藍圖上，你應該把它們劃在單獨的區域，對它們進(jìn)行優(yōu)先處理。
發(fā)展藍圖中任務(wù)的增減事關(guān)重大，因此做出變更時(shí)應考慮銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)等各個(gè)產(chǎn)品團隊的意見(jiàn)。如果團隊所增加的任務(wù)難以實(shí)現，或任務(wù)在不斷增減，這就說(shuō)明任務(wù)評估過(guò)程不夠嚴格。很可能那些令人手忙腳亂的任務(wù)已經(jīng)悄然在發(fā)展藍圖上占據一席之地。
一個(gè)常見(jiàn)誤解是，產(chǎn)品經(jīng)理應該單槍匹馬，確定所有的發(fā)展戰略或產(chǎn)品策略。實(shí)際上，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)是確保最優(yōu)的產(chǎn)品決策。而實(shí)現這一點(diǎn)的唯一途徑就是了解決策對各個(gè)商業(yè)環(huán)節的影響。不要讓自大妨礙你做出正確選擇。
遵循以下簡(jiǎn)單規則能使發(fā)展藍圖成為幫助團隊專(zhuān)注重要任務(wù)的利器。
一些工作能夠幫助你朝著(zhù)發(fā)展藍圖上的任務(wù)不斷前進(jìn)，而一些工作則令人手忙腳亂，難以規避，把80%的時(shí)間花在前者，20%的時(shí)間花在后者。
注意把重要任務(wù)和繁忙任務(wù)區分開(kāi)來(lái)，因為倒向繁忙任務(wù)可能就會(huì )造成重要任務(wù)的完成時(shí)間延遲。 來(lái)源：紅杉匯（ID：Sequoiacap）作者：?jiǎn)?middot;范奧斯（Joe Van Os）編譯：洪杉 |
