培訓經(jīng)理應該明晰的一點(diǎn)是，培訓是在業(yè)務(wù)問(wèn)題調研分析基礎上，對利益相關(guān)者深入訪(fǎng)談和達成共識的前提下，設計并實(shí)施相應的基于學(xué)習手段的一種解決方案，未必能解決全部問(wèn)題但一定要對特定業(yè)務(wù)問(wèn)題起到解決作用。因此，訓前調研就顯得尤為關(guān)鍵。但如果培訓經(jīng)理找不到合適的調研方法，最終的培訓成果展現也只是空中樓閣而已。

       按照當前流行的“433”法則，培訓預算的4成將用于培訓前的調研分析、溝通、方案匯報、實(shí)施準備等工作，可以說(shuō)培訓的成功往往來(lái)自于訓前的扎實(shí)設計。這個(gè)時(shí)候，培訓經(jīng)理不妨試試咨詢(xún)顧問(wèn)的調研方法。

       1、有假設但不堅守假設

       “大膽假設，小心求證”，這是咨詢(xún)顧問(wèn)長(cháng)期的研究原則。這是指在對客戶(hù)進(jìn)行了研究的基礎上，在項目調研前提出大量對于問(wèn)題的理解以及假設客戶(hù)在管理中可能存在的問(wèn)題和原因，而后期的調研分析就是要驗證這些假設的真偽并發(fā)現新的問(wèn)題。這是一個(gè)縮小掃描圈的過(guò)程，即不對企業(yè)所有方位進(jìn)行360度的大調研，而是圍繞客戶(hù)希望解決的問(wèn)題，假設可能的原因，再基于這些可能的原因去進(jìn)行針對性的相對小范圍的調研。

       對于培訓經(jīng)理而言，此法也可用于前期調研。建議先進(jìn)行訪(fǎng)談，在獲取相對比較多的一手信息的基礎上，采取焦點(diǎn)小組、問(wèn)卷調研、工作觀(guān)察、流程穿越、二手資料研究等方式。在整個(gè)調研結束時(shí)，也要將結論及時(shí)與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，以進(jìn)一步驗證結論和達成共識。

       一般情況下，培訓經(jīng)理很難指望被調研者能夠非常認真地回答開(kāi)放性問(wèn)題，他們更喜歡的是做選擇題，所以問(wèn)卷調查便成為“大膽假設，小心求證”的最直接工具。選擇題的問(wèn)題和選項是前期已經(jīng)有了假設，學(xué)員進(jìn)行選擇只是一個(gè)驗證的過(guò)程。而前期深入調研的結論也可以作為問(wèn)題，來(lái)獲取得更多被調研者的驗證。尤其是在前期調研中，獲取到的需求太多而雜，那問(wèn)卷調研得到的數據完全可以作為聚焦的一手數據。

       同時(shí)，在問(wèn)卷設計上也需要動(dòng)點(diǎn)心思，譬如將第一個(gè)問(wèn)題設計為“我已經(jīng)意識到公司受資源和經(jīng)費的限制，我所提出的需求不一定都能得到滿(mǎn)足，所以我盡可能提出最重要最迫切的需求”。

       為什么必須在調研問(wèn)卷中加這一條呢?主要是給填寫(xiě)調研問(wèn)卷的人打一劑預防針，如果他的調研需求超出培訓經(jīng)理的能力范圍，那培訓經(jīng)理不提供也是有情可原的。也就避免刺激到他不必要的期望，從而保護培訓管理者。

       另外，培訓管理者在做需求調研時(shí)經(jīng)常會(huì )犯一個(gè)錯誤，那就是用一份問(wèn)卷來(lái)調研所有人的需求。當公司規模小尚且可行，一旦組織規模越來(lái)越大，它的功能模塊劃分就會(huì )越來(lái)越細。所以，在力所能及的范圍內最好按照功能或者部門(mén)劃分，設計不同的年度需求調研問(wèn)卷。同時(shí)，每一功能模塊都應該劃分兩個(gè)層級，一個(gè)是員工層級，一個(gè)是管理層級。

       2、注重訪(fǎng)談的力量

       訪(fǎng)談是了解一個(gè)企業(yè)真實(shí)信息和需求的重要手段，在訪(fǎng)談當中可以適當采用4S提問(wèn)法：

       第一個(gè)“S”，即“Success”。可以提問(wèn)員工或者主管，他們眼中的成功企業(yè)、部門(mén)、員工是怎么樣的。

       第二個(gè)“S”，即“Situation”。提問(wèn)員工或主管目前的績(jì)效狀況如何，與理想績(jì)效的差距是多少。

       第三個(gè)“S”，即“Source”。提問(wèn)員工或主管，形成差距的原因是什么。如果是知識技能的差距，可以通過(guò)培訓解決;如果是物理資源、結構、流程信息等影響因素造成的差距，是培訓不能解決的。

       第四個(gè)“S”，即“Solution”，也就是解決方案。解決方案里可以是培訓的解決方案，也可以是其他的解決方案。

       從訪(fǎng)談流程來(lái)看，建議先中高管，然后學(xué)員，最后再向項目的主要利益相關(guān)者進(jìn)行匯報。為什么這樣安排?高管是指引方向者，先訪(fǎng)談他們，可以對公司的戰略和業(yè)務(wù)有相對清晰的了解，并能把握項目方向;學(xué)員上級能夠從管理者角度提出所認為的學(xué)員需要提升之處，其重要性不言而喻;而學(xué)員是從他們自身實(shí)際工作需要出發(fā)，可以提供一線(xiàn)的真實(shí)信息和需求。培訓經(jīng)理在完成所有訪(fǎng)談之后，有必要將結論向項目的主要利益相關(guān)者進(jìn)行匯報，以達成共識。

       項目的主要利益相關(guān)者可以是主要學(xué)員的上級，也可以是條線(xiàn)的分管領(lǐng)導。沒(méi)有統一的標準，不同項目所涉及到的利益相關(guān)者也不一樣。比如有的項目針對的學(xué)員就是一個(gè)部門(mén)的，學(xué)員上級也就一個(gè)人，那這個(gè)上級就是非常重要的利益相關(guān)者。而有的項目，涉及全國優(yōu)秀精英遴選，每個(gè)精英都會(huì )有一個(gè)上級，沒(méi)有交叉且數量眾多，這時(shí)訪(fǎng)談樣本的選擇就十分重要。

       建議在訪(fǎng)談中，訪(fǎng)談樣本至少要有1/3的學(xué)員以及學(xué)員上級。比如一個(gè)班有30個(gè)學(xué)員，那就需要訪(fǎng)談10個(gè)以上的學(xué)員以及學(xué)員上級。但如果培訓項目需要覆蓋幾百名同類(lèi)型的員工，那就需要訪(fǎng)談至少30人以上的樣本。而如果一個(gè)培訓班出現了受訓者崗位不同、入職年限也不同的情況，那么培訓經(jīng)理需要訪(fǎng)談的樣本就不止1/3了，將大幅增加訪(fǎng)談成本。因此培訓經(jīng)理在培訓班學(xué)員群體安排上就應該有所考慮，盡量保持在培訓需求上類(lèi)似、知識基礎也比較接近受訓群體。但如果無(wú)法避免這種情況出現時(shí)，培訓經(jīng)理最終的訪(fǎng)談結果只能求取大家需求的交集部分，但這對于培訓設計和落地提出了較大挑戰。

       可以通過(guò)焦點(diǎn)小組來(lái)達成共識。焦點(diǎn)小組法是由一個(gè)經(jīng)過(guò)訓練的主持人以一種結構化或半結構化的形式引導大家深入研討，逐步達成共識的過(guò)程。其適用的情境是，一對一訪(fǎng)談工作量大，而且有時(shí)候被訪(fǎng)談?wù)吒鲌桃辉~。通過(guò)焦點(diǎn)小組，可以提升訪(fǎng)談效率，同時(shí)又避免大家的意見(jiàn)不一致。通常在一對一訪(fǎng)談后，用以深入研討和達成共識。

       其主要內容是尋找4-6名被訪(fǎng)談?wù)?，由主持人帶領(lǐng)大家開(kāi)展研討以形成共識。被訪(fǎng)談?wù)呖梢远际菍W(xué)員，也可以覆蓋各種利益相關(guān)者。如果僅僅是訪(fǎng)談學(xué)員，必須是基于同一層次的員工，對其實(shí)際工作情境及痛點(diǎn)問(wèn)題達成共識;如果是覆蓋各種利益相關(guān)者，其目標是對于培訓需求、內容、形式、目標等達成共識。

       3、工作觀(guān)察法與流程穿越分析

       觀(guān)察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀(guān)察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀(guān)察被研究對象，從而獲得資料的一種方法?？茖W(xué)的觀(guān)察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。

       觀(guān)察法可以幫助培訓經(jīng)理掌握第一手資料，也可以進(jìn)一步驗證所獲取的信息。適合觀(guān)察法的項目主要是學(xué)員技能體現在外在的工作流程或行為。比如零售門(mén)店店長(cháng)開(kāi)晨會(huì )，其流程、發(fā)言和處理問(wèn)題的方法，培訓經(jīng)理都可在一旁仔細觀(guān)察。通過(guò)多次、多人次的觀(guān)察，結合訪(fǎng)談、焦點(diǎn)小組等方式確定真實(shí)問(wèn)題和原因，從而形成培訓調研報告。

       流程穿越分析則是指讓企業(yè)各級管理人員以及業(yè)務(wù)流程的制訂者、管理者、支持者等與流程密切相關(guān)卻并不直接執行流程的人員，以普通客戶(hù)或流程執行者的角色到客戶(hù)接觸面以及生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行現場(chǎng)體驗，獲得對管理水平和流程現狀的真實(shí)體驗，發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題的一套行之有效的工作方法。

       多年的案例分析經(jīng)驗告訴我們，有些問(wèn)題可能并不是員工能力的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)流程的設置本身就有問(wèn)題。那么培訓經(jīng)理就可以通過(guò)流程穿越的方法，在流程中走一遍，基本可以達到幫助主管部門(mén)開(kāi)展流程梳理、改善績(jì)效的效果。比如家電安裝與維修、物流配送等類(lèi)似問(wèn)題，都可以先做流程穿越，真實(shí)體驗一番，找到真正的問(wèn)題所在，再作出是否培訓、培訓什么內容的決定。這樣可能比憑空想象來(lái)的更為深入，更能解決問(wèn)題。

       4、對標是調研的有效補充

       對標是指與業(yè)內領(lǐng)先者或競爭對手進(jìn)行對標，找到差距和需要改進(jìn)的地方。一個(gè)比較經(jīng)典的對標案例，就是電信、移動(dòng)和聯(lián)通三家電信運營(yíng)商的對標分析。如果培訓經(jīng)理研究的課題是服務(wù)方面的，就可以對標三家電信運營(yíng)商在服務(wù)的各個(gè)環(huán)節上的差異;如果是研究的增值業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的，就可以對標三家運營(yíng)商在營(yíng)銷(xiāo)方面的差異。通過(guò)找到差距，可以論證公司在哪些方面需要提升，同時(shí)也可以在競爭對手那找到相應的解決方法。

       另外，培訓經(jīng)理還可以采取績(jì)優(yōu)員工和一般員工進(jìn)行對標找差距的方式調研培訓需求。比如新進(jìn)員工入職1年后，通過(guò)分析進(jìn)步快的員工和一般員工之間的差距，找到他們思維模式和工作方式之間的差別，得到培訓需求。但要特別強調的是，造成這些差距的原因也許是在招聘時(shí)就決定了他們的差距，這就需要反饋給人事經(jīng)理。還有可能是他們所處的部門(mén)環(huán)境和管理者的領(lǐng)導風(fēng)格差異造成的，因此需要具體問(wèn)題具體分析，并不是都需要通過(guò)培訓來(lái)解決。

       需要說(shuō)明的是，并非所有的培訓項目都需要全部用到這些調研方式，而是培訓經(jīng)理結合培訓項目的具體特點(diǎn)來(lái)綜合使用，以達到最優(yōu)的效果。

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