業(yè)務(wù)流程的失敗有很多原因，例如規劃不當，沒(méi)能得到高層的支持等。但如今企業(yè)需要快速地實(shí)現業(yè)務(wù)轉型，才能保持競爭力，不會(huì )與行業(yè)脫節，所以我們需要做好快速失敗后吸取教訓的準備。

客戶(hù)行為變化的速度已經(jīng)加快到了前所未有的地步，20年前客戶(hù)的期望跟現在的完全不一樣?？焖俚募夹g(shù)發(fā)展使得企業(yè)必須以新的方式來(lái)面對失敗。你的企業(yè)實(shí)現業(yè)務(wù)轉型的速度能不能跟得上當下客戶(hù)的期望？你有沒(méi)有能力承受失敗，快速地度過(guò)失敗期？

PEX Network對超過(guò)200位來(lái)自流程改善和運營(yíng)卓越行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士展開(kāi)調研，深入了解新的業(yè)務(wù)流程失敗的原因中所具有的共性，分享從過(guò)去的失敗中共同總結出的教訓。調研的要點(diǎn)如下：

·你的公司是否具備出色的業(yè)務(wù)轉型能力？是：40%；否：60%。

“我認為結果令人失望，但并不讓人感到意外，”Vestas公司的全球流程管理總監Claire Mølby說(shuō)，“我相信領(lǐng)導業(yè)務(wù)轉型項目的并不是變革領(lǐng)導者。我們有大量圍繞項目可交付成果展開(kāi)的業(yè)務(wù)轉型項目，例如重新調整特定IT層級的某種平臺。我們有許多以可交付成果為導向的員工。然而，他們關(guān)注的重點(diǎn)不是轉變人的思維，讓人們的身體適應新的工作方式，所以只要你沒(méi)能讓人們的行為真正發(fā)生改變，任何變革都很難鞏固下來(lái)。”

據巴克萊信用卡公司（Barclaycard）的轉型總監塞巴斯蒂安·安東尼（Sebastian Antony）所說(shuō)，未能成功實(shí)現業(yè)務(wù)轉型的企業(yè)中，有60%是由于采取純粹以技術(shù)為導向的做法而失敗的。他解釋說(shuō)：“我遇到一個(gè)問(wèn)題，就引入一套新工具。這并沒(méi)有解決問(wèn)題，因為這套工具并不能為你定義流程。工具不能讓你獲得經(jīng)驗。工具不能為你決定整個(gè)（轉型的）過(guò)程。而且，工具甚至都不能讓你明白誰(shuí)才是目標客戶(hù)。我們看到有公司開(kāi)始舍棄這種做法，這樣你才能看到（業(yè)務(wù)）轉型的成功率有比較大的變化。”

·你公司的業(yè)務(wù)流程為什么失??？（排名前三位的回答）因為人們嫌麻煩，不想遵守流程：52%；沒(méi)能降低成本或提高收入：42%；沒(méi)人對交付的成果感興趣：37%

“削減開(kāi)支一直是后端流程的要務(wù)之一，”Mølby說(shuō)，“如果人們不按照流程走，這往往是由于對他們的宣傳沒(méi)能清楚地說(shuō)明，這種變革為什么對價(jià)值鏈中的其他人有利，所以這個(gè)流程并沒(méi)有出問(wèn)題，而是圍繞業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)施的努力失敗了。我們要如何判斷流程是否會(huì )失??？我們會(huì )主動(dòng)運用生產(chǎn)價(jià)格指數（PPI）來(lái)測量，判斷某個(gè)流程是否能足質(zhì)足量地交付成果。我們還會(huì )主動(dòng)檢查我們的流程，以削減運營(yíng)成本，提高效率。掌握后端流程合規問(wèn)題的數據會(huì )在數據透明度方面形成很大影響。”

·根據你的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)流程失敗的頭號內部原因是什么？缺乏接受度和積極性：57%；抗拒變革的企業(yè)文化：47%；缺乏持續改善的戰略：44%。

Mølby指出，業(yè)務(wù)流程失敗的原因在于缺乏溝通，從而未能從一開(kāi)始就在正確的人選心中激發(fā)積極性：“人們有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上走得太快，而其實(shí)他們這時(shí)候需要花一點(diǎn)時(shí)間跟實(shí)際在一線(xiàn)工作的人驗證一下。企業(yè)并未給流程的研究留出足夠的時(shí)間；人們急于開(kāi)始解決問(wèn)題，往往沒(méi)能停下來(lái)檢查一下，看看究竟是什么阻礙他們遵守自己實(shí)施的流程。有時(shí)候問(wèn)題出在溝通上：既沒(méi)有弄清楚如何將新流程融入組織，以致不清楚該讓支持業(yè)務(wù)轉型的高層人員怎么做，也沒(méi)有對需要改換工作方式的員工把新的流程講透徹。”

·根據你的經(jīng)驗，業(yè)務(wù)流程失敗的頭號外部原因是什么？市場(chǎng)需求的變化：83%；錯過(guò)技術(shù)發(fā)展：73%；經(jīng)濟/金融危機：44%

Mølby再一次強調，快速動(dòng)員一個(gè)組織，讓他們根據市場(chǎng)需求的變化而改變流程是非常困難的，“這就像是一套拼圖，所有的碎片都結合到了一起。員工開(kāi)始改變之后，人們才逐漸開(kāi)始更深地了解這些變革對業(yè)務(wù)的其他部分（可能是業(yè)務(wù)的支持部門(mén)）有什么復雜的影響，而這些地方是很花時(shí)間的。響應市場(chǎng)需求確實(shí)需要花時(shí)間，但我們在這方面一直在累積經(jīng)驗，從而更加清楚變革的代價(jià)，要如何才能建立參與變革流程的團隊，讓他們了解整個(gè)價(jià)值鏈中相互依存的關(guān)系。這能加快我們對市場(chǎng)條件的響應速度。”

受訪(fǎng)者大部分（70%）稱(chēng)，高級領(lǐng)導層是業(yè)務(wù)轉型成功的一大因素，這一點(diǎn)倒是不出乎我們所料。一名專(zhuān)家在調研中指出：“聽(tīng)起來(lái)是老調重彈，但能夠讓從上到下的人都清楚與業(yè)務(wù)流程的采用和執行相關(guān)的期望、責任和后果，明白該怎么去說(shuō)，怎么去做，并持之以恒，這個(gè)才是當務(wù)之急。不要坐等系統去替你控制這方面的工作。要重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)目標和成果。”

在安東尼看來(lái)，高效的領(lǐng)導力、溝通和管理層的支持才是成功實(shí)現業(yè)務(wù)轉型的關(guān)鍵。這三條之所以對業(yè)務(wù)的成功轉型至關(guān)重要，原因在于每個(gè)組織的核心都是人。支撐每個(gè)組織的是人，而人們處理工作的方式很大程度上是不會(huì )變的。“你在所有行業(yè)、所有組織、所有業(yè)務(wù)、所有服務(wù)中能找到的唯一一個(gè)共性就是人。這也是為什么你會(huì )發(fā)現，在轉型過(guò)程中，能發(fā)揮影響力的總是這些因素，因為人們解決問(wèn)題的方法是很典型的。他們會(huì )期待溝通，期待有個(gè)計劃，不管你做什么業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)都是不變的。因此，各行各業(yè)都會(huì )面對這個(gè)挑戰。”

Mølby指出，管理層在組織中下達的業(yè)務(wù)轉型的命令需要到達正確的層級。她還說(shuō)：“業(yè)務(wù)轉型計劃如果是在部門(mén)內部進(jìn)行的，那么就一定會(huì )給部門(mén)的日常工作讓位。從整個(gè)組織的范圍入手布置業(yè)務(wù)轉型團隊才是關(guān)鍵。”

業(yè)務(wù)轉型的成功關(guān)鍵在于3個(gè)要素：

1.核心問(wèn)題：首先，最重要的是判斷這次轉型需要實(shí)現什么目標。我們要在什么地方轉型，背后的理由是什么？當你說(shuō)想要改變某個(gè)流程時(shí)，冒出的第一個(gè)問(wèn)題就是“為什么要這么做”？

2.最終產(chǎn)出：你對此次轉型有何期待？最終會(huì )有什么樣的成果？是客戶(hù)滿(mǎn)意度？是客戶(hù)體驗？是我們的內部客戶(hù)的內部滿(mǎn)意度，還是會(huì )換來(lái)全新的產(chǎn)品，或者能夠推出不同類(lèi)型的多種產(chǎn)品和服務(wù)？你最終期待的是什么樣的結果？

3.資源配置：在財務(wù)方面，你擁有并已經(jīng)配置了什么樣的戰略支持，能持續多久？同樣，你也可以將這個(gè)問(wèn)題分為兩個(gè)部分，例如你為此準備了多少資金，你有多少信心在轉型完成前這些資金不會(huì )被抽走。此外，你需要判斷這次轉型應該持續多久。大致估算一下轉型需要花多少時(shí)間。如果你知道進(jìn)行轉型的原因，如果你知道需要按照什么樣的進(jìn)度完成什么內容，然后能夠保證實(shí)現轉型所需的資金已經(jīng)到位，那么你可以有95%的把握這次轉型一定會(huì )成功。

產(chǎn)品召回，食品里發(fā)現老鼠，藥品曝出質(zhì)量問(wèn)題，這些我們都似曾耳聞。出現這種問(wèn)題的主要原因之一就是員工沒(méi)有遵守流程。具體的表現有多種形式：沒(méi)有按照規定的步驟，跳過(guò)某些步驟，意外遺漏，不經(jīng)授權擅自行動(dòng)等。

除了嚴厲懲罰，企業(yè)領(lǐng)導者還可以試著(zhù)理解員工不按照預定流程走的原因。這不僅能讓領(lǐng)導者看清該怎么做，還能確保未來(lái)不再發(fā)生類(lèi)似的事。

處理好以下問(wèn)題能降低員工不遵守流程的可能性：

·對流程不信任：如果員工個(gè)人信奉的理念跟企業(yè)宣傳的內容不一致，就會(huì )在其心中構成矛盾，或認知上的失調。很明顯員工會(huì )由于這個(gè)原因不遵從流程。溝通能在這一點(diǎn)上發(fā)揮很大作用，讓員工相信他們需要按照企業(yè)宣傳的那樣去做。

·沒(méi)有看到自己的工作對客戶(hù)的影響：在生產(chǎn)廠(chǎng)、后端、倉庫等地（客戶(hù)看不到的地方）工作的員工這方面尤其明顯。這些員工來(lái)公司只是完成公司交付給他們的任務(wù)，之后完全與客戶(hù)體驗沾不上邊。所以，他們也不了解客戶(hù)的需求、痛點(diǎn)和疑慮。有時(shí)候員工會(huì )對嚴格遵守流程有點(diǎn)不上心，那是由于他們沒(méi)覺(jué)得（或意識到）自己的工作對客戶(hù)有什么影響。

·沒(méi)有當家作主的感覺(jué)：如果運行流程的人能夠參與流程的設計，就會(huì )有當家作主的感覺(jué)。他們知道自己提出的意見(jiàn)和疑問(wèn)會(huì )得到處理，所以會(huì )格外細心，更愿意遵守流程，降低了違規操作的幾率。

·他們想要創(chuàng )新：有時(shí)候，員工不按流程走是因為他們想要在現有的工作方式上加以創(chuàng )新——他們的行為背后有著(zhù)積極的動(dòng)機。不過(guò)，雖說(shuō)創(chuàng )新精神值得鼓勵，但你需要告訴員工哪些行為可以允許，哪些不允許。如果他們希望改變或改善現有的流程，應該通過(guò)正式的授權流程進(jìn)行。

·復雜的流程：走捷徑是人類(lèi)的天性。所以，如果操作者看到的流程太復雜了，就可能會(huì )嘗試走捷徑，選擇不費力的做法。人類(lèi)喜歡選擇阻力最小的路線(xiàn)，其中就包括甩開(kāi)過(guò)于復雜的流程。

·應客戶(hù)要求而進(jìn)行的改動(dòng)：本來(lái)出于好心幫助外部或內部客戶(hù)，結果員工可能會(huì )違反流程。因此，組織應當設有特殊程序，以繞過(guò)或改變常規流程。

文 /  Andrea Charles  |   Process Excellence Network、OPEX Week  圖 / 123R 版權歸世界經(jīng)理人所有，如有異議請及時(shí)聯(lián)系我們