人類(lèi)自有史以來(lái)，就開(kāi)始進(jìn)行團體決策。俗話(huà)說(shuō)，三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做決定，一定能把事情辦得更好，即所謂的集思廣益、眾人拾柴火焰高。

現實(shí)總是殘酷的，我們看到許多時(shí)候團體決策結果很糟糕——一款不怎么樣的產(chǎn)品，反而被拿到市場(chǎng)上碰運氣；公司放任大好商機從眼皮底下溜走，或是履行無(wú)效的競爭戰略。

團體在決策中很容易誤入歧途，美國心理學(xué)家歐文·詹尼斯（Irving Janis）把這種現象稱(chēng)為“團體迷思（Group Think）”。

錯誤的信息信號和聲譽(yù)壓力會(huì )在團體中導致四種問(wèn)題，這四種問(wèn)題相互獨立，也相互聯(lián)系。特別是在團體做出的決定對自身有害時(shí)，往往可歸結到這四種問(wèn)題中的一種或多種：

以上問(wèn)題導致的結果是團體通常不能充分發(fā)揮決策潛力。團體決策不僅沒(méi)有發(fā)揮出所有成員知識和智慧的總和，反而犯下了比個(gè)人決策更嚴重的錯誤。

問(wèn)題的原因是，如果團體中多數成員易于犯某些錯誤，那么他們就會(huì )看到別人和自己在犯同樣錯誤，進(jìn)而會(huì )認為自己的錯誤想法有“據”可循。聲譽(yù)壓力則起到了強化作用：如果團體中多數成員犯錯，其他人為了避免和多數人持不同意見(jiàn)或顯得自己很蠢，他們會(huì )從眾。

團體成員接受來(lái)自其他成員的信息信號，哪怕是錯誤或誤導性信息也照單全收。而名譽(yù)壓力會(huì )導致他們沉默不語(yǔ)，或為了合群而改變自己觀(guān)點(diǎn)。因此，團體通常會(huì )放大個(gè)人的錯誤，做出不明智的決策，助長(cháng)分化和極端化，并忽視在數量上占劣勢的信息。

領(lǐng)導者通常先發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)，削弱了之后持異見(jiàn)發(fā)言者的影響力。領(lǐng)導者和地位較高的成員如能表達出聆聽(tīng)不同意見(jiàn)的意愿，對團體決策善莫大焉。他們從一開(kāi)始就不應表現得過(guò)于強勢，為后面更多不同意見(jiàn)留出空間。很多研究都發(fā)現，地位較低的成員，包括教育程度較低、非裔美國人、有時(shí)還包括女性，在團體討論中影響力較小，還有可能自動(dòng)保持沉默。廣開(kāi)言路的領(lǐng)導者能矯正這一問(wèn)題。

有時(shí)人們在團體討論時(shí)不愿發(fā)言，是因為怕違逆團體意見(jiàn)的總體傾向而受罰。但社會(huì )規范并非一成不變。社會(huì )科學(xué)家進(jìn)行了很多關(guān)于“鼓勵（prime）”的研究，即通過(guò)某些想法和聯(lián)系激發(fā)人們做出選擇和采取行動(dòng)。在團體決策實(shí)驗中，讓成員進(jìn)行“融洽相處”或“批判性思維”之類(lèi)的活動(dòng)，再進(jìn)行討論，效果會(huì )非常好。當人們在學(xué)習融洽相處時(shí)，就不會(huì )爭辯。在進(jìn)行批判性思維活動(dòng)時(shí)，他們更容易說(shuō)出自己獨特想法。因此，如果團體領(lǐng)導者從一開(kāi)始就鼓勵完全披露信息，那么即便成員意見(jiàn)相左，也不會(huì )緘口不言。

由于開(kāi)誠布公并不能獲得太多獎勵，人們往往保持沉默。實(shí)驗證明，恰當的激勵措施能促進(jìn)團體成功，并激發(fā)人們多分享信息。如果每個(gè)成員知道，做出“正確的”個(gè)人決定沒(méi)有好處，正確的團體決定關(guān)乎每個(gè)人的利益，就不容易形成瀑布效應?？傊?，團體的成功更能保證人們知無(wú)不言，不管他們的言論是不是“政治正確”（這也是市場(chǎng)預測工作特別值得注意的問(wèn)題）。

為了理解這一非常有效的方法，請試想某討論團體的成員都有具體任務(wù)，而且所有成員都知道且理解大家的任務(wù)分別是什么。他們可能是醫學(xué)專(zhuān)家、律師、公共關(guān)系專(zhuān)家、統計學(xué)家等。這樣的團體更容易匯集理性的信息，因為每個(gè)人都知道他人能夠做出貢獻。實(shí)驗也發(fā)現，公開(kāi)向受試者分配特定任務(wù)能減小共享信息偏差。如果團體希望成員言無(wú)不盡，在討論前就應該確定每人有不同且相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，至少確定每人可以貢獻不同信息。

如果隱藏信息和緘默是團體失敗的罪魁，那么規定團體中必須有人唱反調不失為一大對策。由于唱反調是團體分配的任務(wù)，唱反調者就能免受團體壓力。但使用這種方法也要小心：發(fā)自?xún)刃牡姆磳σ庖?jiàn)和被指定唱反調不一樣，后者在改善團體績(jì)效上作用有限，因為成員們都心照不宣，這只是一種練習或游戲。

比指定唱反調者更有效的方法是，讓另一組人都唱反調。反對團隊可以有兩種形式：一、目標是在模擬任務(wù)中戰勝原組人馬；二、提出和原組完全相反的、有說(shuō)服力的建議或計劃。反對團隊適用很多情況，尤其是在他們能夠認真地挑錯、找漏洞，并且獲得獎勵的時(shí)候。

該方法由美國蘭德公司（RAND）在冷戰時(shí)期發(fā)明，結合了個(gè)人決策與社會(huì )性學(xué)習的優(yōu)點(diǎn)。團體成員先進(jìn)行第一輪不記名預測（投票），然后進(jìn)行第二輪，直到結果位于第一輪的中間四分位數之內（25%-75%的范圍）。不斷重復這一過(guò)程，直到所有成員的投票趨近同一結果。另一個(gè)操作更簡(jiǎn)單的辦法是，在討論之后，不記名決定最終判斷或投票結果。不記名的方式讓成員免受團體壓力影響，解決了成員不愿表態(tài)的問(wèn)題。

團體決策錯誤會(huì )帶來(lái)災難性后果，公司、非營(yíng)業(yè)組織、政府概莫能外。但多虧了幾十年的研究經(jīng)驗以及最近的創(chuàng )新，人們得出的一些實(shí)用方法和糾錯技巧可以讓組織更智慧。