現實(shí)生活中，不論組織規模大小、處于什么行業(yè)，似乎都會(huì )遇到執行力薄弱的問(wèn)題，究其原因，都必須歸結到人本身。

聚焦關(guān)鍵

“專(zhuān)注”是執行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅強根基。希望有所成就的人，必須學(xué)會(huì )把關(guān)注力集中于少數幾件關(guān)鍵事物。

在管理領(lǐng)域，出現力量分散的危險是最大的。組織中總會(huì )出現無(wú)窮無(wú)盡的瑣碎之事?tīng)砍度说木?，而人往往?jīng)受不住這種“誘騙”，在諸多無(wú)意義的小事上做了無(wú)用功。

有些人甚至認為，同時(shí)兼顧眾多不同的事務(wù)和方面，恰好能表現出他們極其高超的管理技能，這個(gè)想法，其實(shí)是很荒謬的。

聚焦少數關(guān)鍵事物，集中力量采取一切正確行動(dòng)促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執行力組織以及個(gè)人的座右銘。

記錄議事日程

管理層實(shí)施管理，同時(shí)也受到他們自己的議事日程的管理。日程記錄，或者叫做“時(shí)間的組織和安排”，是改變習慣最重要的工具之一。

記事本上已有的，基本上已經(jīng)得到了解決；記事本上沒(méi)有的，往往從一開(kāi)始實(shí)施的可能性就非常低。

舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：

這根本起不到鍛煉的作用，也形成不了新的習慣。最終的結果就是，要不了多久，他就會(huì )放棄運動(dòng)的念頭，計劃也沒(méi)有成功執行。

記入議事日程，是管理有效性實(shí)現的唯一途徑。

及時(shí)掌握未完成的任務(wù)

我們常常發(fā)現，那些擁有強大執行力的人工作起來(lái)往往帶有很強的自律性。他們幾乎不會(huì )遺忘任何事情。這當然不是因為他們都是記憶力杰出的天才，而是因為所有的想法、意圖都被記錄了下來(lái)。

要做到這一點(diǎn)并不困難，在床頭柜上放一個(gè)小本子就能幫助他們在新想法涌現出來(lái)的時(shí)候及時(shí)把它們記錄下來(lái)。同樣，他們也會(huì )用“寫(xiě)”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務(wù)”，因為這些任務(wù)都是他們想要完成的。

我認為，那些認為自己能靠記憶力記下所有事的人，都是不值得信賴(lài)的。這種人要么經(jīng)驗十分匱乏，要么工作范圍十分狹窄，再不然就是一事無(wú)成的庸人。

成功執行任務(wù)的首要一點(diǎn)就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動(dòng)向，采取后續行動(dòng)，在實(shí)踐中，這只能通過(guò)對未完成任務(wù)的把握和監控才能實(shí)現。

深思熟慮

許多計劃和決策無(wú)法順利執行的原因就在于它們本身不具備可執行性。為什么它們不具備可執行性呢？因為這些決策和計劃在實(shí)施前沒(méi)有經(jīng)過(guò)深入徹底的思考。

對某個(gè)問(wèn)題、某一流程、某項決策進(jìn)行深入、連貫、系統的思考，是解決問(wèn)題最關(guān)鍵、最有效的方法。這種能力，與其說(shuō)是深思熟慮，倒不如說(shuō)它是一種自律來(lái)得恰當。

一般來(lái)說(shuō)，對某事進(jìn)行深入徹底的思考并非特別困難，它只是有點(diǎn)麻煩，需要投入比較多的時(shí)間和精力。

有些人喜歡標榜自己不拘小節，并為此自鳴得意。誠然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特別是在涉及高級管理層時(shí)，有時(shí)甚至是不可避免的。然而“不拘小節”對于成功實(shí)施和執行計劃決策卻毫無(wú)用處。

所以，在涉及具體實(shí)施時(shí)，必須在判斷力范圍內確保計劃本身具有可執行性，大部分可能發(fā)生的事件都已經(jīng)預先考慮周全了，并且針對緊急情況事件已經(jīng)制定了相應的替代解決方案。

反復試驗

絕大多數情況下，再怎么完美的行動(dòng)提綱，再如何審慎的計劃，哪怕是最細致嚴謹的決策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發(fā)現不了的，唯有在實(shí)踐中才能浮出水面。所以在真正開(kāi)始實(shí)施之前，預先試驗是非常重要的。

擁有高執行力的管理者并不會(huì )像斗牛場(chǎng)上的公牛一樣只知道沖向目標。恰恰相反，行動(dòng)之前，他們會(huì )研究、嘗試、試驗、探索，總是要求在新事物推廣到整個(gè)企業(yè)之前必須經(jīng)過(guò)兩三次有說(shuō)服力的試驗——說(shuō)得形象一點(diǎn)，這就好比在踏上結冰的湖面之前，他們會(huì )小心翼翼地探路，驗證冰面是否能承受住身體的重量。

當然，這種試驗要花錢(qián)，而且更重要的是它們會(huì )占用時(shí)間。但試驗能暴露問(wèn)題，而只有從試驗中暴露的問(wèn)題得到解決以后，管理者才能收獲威信和聲望。

人們信賴(lài)這些具有高執行力的管理者，因為人們看到了他們的能力。即使日后他們也犯了錯誤，或者他們領(lǐng)導的項目失敗了，也幾乎不會(huì )損害他們的威信，人們仍然一如既往地信任他們。

因為人們很明白，錯誤分很多種，他們更加懂得如何區分無(wú)關(guān)緊要的錯誤和致命的錯誤。

明確責任人

集體責任或不具名責任，這種模糊不清的做法往往令具有高執行力的管理者深?lèi)和唇^。他們不會(huì )以小組、團隊或委員會(huì )的名義承擔責任，而是完全以個(gè)人名義負責。即便有人嘲笑說(shuō)那早已過(guò)時(shí)，他們也不為所動(dòng)，因為他們深知，集體責任是行不通的。

《公司法》確實(shí)規定了合資公司中存在集體責任，但與個(gè)人責任并不矛盾。這兩種責任類(lèi)型涉及的是兩個(gè)完全不同的方面：

把上面的說(shuō)法落實(shí)到企業(yè)里就變成了以下具體實(shí)施流程：

• 1.董事會(huì )作為集體責任部門(mén)做出決策；

• 2.某個(gè)董事會(huì )成員負責該決策的執行；

• 3.每個(gè)董事會(huì )成員各自的責任不受影響。

永遠不要奢望所有人都投贊成票

• 30%差不多就夠了

許多項目執行不下去的一個(gè)重要原因是，人們認為必須首先獲得組織中所有人的支持，這種想法是對“參與理念”的錯誤理解，有明顯的局限性。

除了那些無(wú)關(guān)痛癢的計劃外，真正的管理者絕不會(huì )期待能贏(yíng)得所有人的贊成和支持。原本就不該有這樣的期望，也不應該試圖獲得這樣的支持。

通常所執行的項目規模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負面影響的人也越多。這部分人有各種理由反對項目執行，不過(guò)他們可能沒(méi)有公開(kāi)反對，也沒(méi)有暗中阻撓，這其實(shí)已經(jīng)十分值得慶幸了。

如果這樣還不滿(mǎn)足，而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。這是一種在管理中比較常見(jiàn)的典型情況，需要足夠的判斷力和經(jīng)驗積累才能處理得好。

如果反對的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執行到底的做法既不明智又無(wú)效果。

反過(guò)來(lái)，試圖能說(shuō)服所有人、贏(yíng)得所有人支持的做法也同樣不現實(shí)。經(jīng)驗豐富且擁有高執行力的管理者追求的是物理學(xué)家口中所謂的“臨界量”。

多少人才算達到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了，實(shí)際案例中的比例往往顯著(zhù)低于這個(gè)數字。

• 獲得“有分量的人”的支持

相比數字和比例，另外一個(gè)問(wèn)題更應當引起重視：計劃的順利實(shí)施必須贏(yíng)得那些“在組織內部享有聲望、受到信賴(lài)”的人的支持。

什么樣的人能獲得別人的尊敬和信賴(lài)呢？對此唯一的答案就是：做出成績(jì)的人。

今時(shí)今日，學(xué)歷、等級、地位、形象等所有這些都不足以成為贏(yíng)得他人信任和敬意的理由。只有特別膚淺天真的人才會(huì )因為這些仰慕別人，而涉及計劃能否順利實(shí)施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。

在組織里，人們之所以信服、信賴(lài)一個(gè)人，完全是因為他做出了實(shí)實(shí)在在的成績(jì)——這成績(jì)是有形的，且對于組織的發(fā)展有重要意義。

因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類(lèi)人足夠數量的支持。這一部分人的數量和比例并不需要多么龐大，因為比數字更重要的是，他們是有分量的一群人。

激發(fā)參與人員的積極性

高執行力的管理者從不放任自己犯這樣一個(gè)錯誤——他們不會(huì )因為自己對全局的了解，就自動(dòng)默認其他人也和自己一樣了解整個(gè)計劃的進(jìn)展。

在管理者做出某項決策之前，或許已經(jīng)和員工一起研究討論了幾周甚至幾個(gè)月，對問(wèn)題的各個(gè)方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著(zhù)這些問(wèn)題入睡，早上一睜開(kāi)眼，他們就又開(kāi)始思考這些問(wèn)題。

而其他人參與進(jìn)來(lái)的時(shí)候，決策已經(jīng)制定出來(lái)了，他們所要做的就是執行決策。

這些人必然無(wú)法和決策人一樣，對整個(gè)計劃具有深入透徹的認識，既然沒(méi)有這樣的認識，又如何才能有效地執行決策呢？要注意的是，這不是一個(gè)激勵問(wèn)題。

雖然這可能也有附帶的激勵效果，但是更為重要的問(wèn)題是：為了確保能在計劃實(shí)施過(guò)程中對整體做出正確有效的貢獻，每個(gè)參與人員必須掌握何種知識？了解何種信息？具備何種能力？

管理者必須全面透徹地思考，應當如何解釋和說(shuō)明以上問(wèn)題，才能確保所有參與人員了解其中的利害關(guān)系。

不完全依賴(lài)報告

網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的進(jìn)步的確令人歡欣鼓舞，但同時(shí)也應當認識到，計劃實(shí)施和執行的風(fēng)險也因此而增加，寫(xiě)報告變得越來(lái)越容易了。

于是一個(gè)十分重要的問(wèn)題凸顯出來(lái)：不要盡信報告，特別是在涉及重大項目計劃的實(shí)施時(shí)更加不能依賴(lài)報告內容。那還能依靠什么呢？依靠自己。

說(shuō)得詳細一點(diǎn)兒就是必須深入進(jìn)程中親眼看、親耳聽(tīng)、親身體驗。這是對實(shí)際局勢和進(jìn)展情況做出充分、全面、合理評估的唯一途徑。

縱觀(guān)歷史，“親力親為”就像一條紅線(xiàn)貫穿歷史的始末，它也是歷史上擁有高執行力的杰出管理者共通的做法。與此相對應，缺乏個(gè)人介入和親自參與往往是造成執行不暢或執行失誤甚至重大失敗的主要根源。正如我們所看到的，執行工作本質(zhì)上并不困難。

上面介紹的幾條通俗易懂的規則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實(shí)施和執行方面的問(wèn)題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個(gè)人的職責和績(jì)效范圍內重大進(jìn)展與成功的保證。

摘編自《管理：技藝之精髓》，作者：弗雷德蒙德·馬利克；版權歸原作者所有，如有異議請及時(shí)聯(lián)系我們。