真正引導員工為企業(yè)理想而奮斗的企業(yè)，一定會(huì )首先著(zhù)手解決員工的金錢(qián)需求。只有員工的金錢(qián)需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老板偉大的夢(mèng)想。

因而，企業(yè)的薪酬設計的好壞，也是公司成敗的關(guān)鍵。

先給你看個(gè)海底撈薪酬設計的例子。

海底撈的薪酬組織架構還是比較復雜的，將員工分為這么多級，一點(diǎn)也不扁平化。另外，每一個(gè)員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發(fā)福利。

這種薪酬制度看起來(lái)很過(guò)時(shí)吧？但是細想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動(dòng)密集型組織。海底撈的員工人數眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導致員工反倒會(huì )追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有干勁。

但同樣是這一招，如果用在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就不合適了。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是智力密集型和創(chuàng )意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡(jiǎn)單的薪酬組成就顯得很重要。

第一、計劃將某幾個(gè)品牌的產(chǎn)品分配給A業(yè)務(wù)員負責。

過(guò)去這幾個(gè)品牌的銷(xiāo)售額為50萬(wàn)元，交給A業(yè)務(wù)員負責后，計劃業(yè)績(jì)增加30萬(wàn)元。最低增加目標為超額20萬(wàn)，考核目標額為超過(guò)30萬(wàn)，沖刺銷(xiāo)售額為超過(guò)40萬(wàn)。

第二、保底工資，也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷(xiāo)售額不能同期降低。

這個(gè)3000元就相當于勞務(wù)費。只要未下滑，3000元照開(kāi)。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

第三、提成工資，用超過(guò)去年銷(xiāo)售額的部分進(jìn)行核算。

假設，該業(yè)務(wù)員年度超過(guò)去年銷(xiāo)售額超額30萬(wàn)以?xún)?，按?%提成;超額40萬(wàn)以上，按照10%提成;超額40萬(wàn)以上的，按照12%提成。

第四、季度獎、年終獎。

如果有超額，每個(gè)季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算后應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點(diǎn)數，不能補給。

第五、工作表現獎。

每個(gè)月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。

第六、帶薪年假。

年假可不是大企業(yè)的專(zhuān)利，微小企業(yè)更應該有年假。比如工作滿(mǎn)一年，給5天。平時(shí)也可以給探親假之類(lèi)的，增加員工的歸屬感。

第七、不定時(shí)紅包。

對于員工表現優(yōu)異的，或者有貢獻的，可以在適當時(shí)機給點(diǎn)紅包，這個(gè)拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。

第八、產(chǎn)品特別獎勵。

在推廣某些產(chǎn)品時(shí)，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發(fā)水，只要推出去一件，另外獎勵50元。

第九、新開(kāi)發(fā)客戶(hù)獎勵。

對于以前未合作過(guò)的，本次開(kāi)發(fā)到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個(gè)新客戶(hù)，無(wú)論開(kāi)單金額多少，直接獎勵100元。

第十、成就獎勵。

對于部分優(yōu)秀的員工，根據其業(yè)績(jì)，可以設定一些職務(wù)，比如起步是經(jīng)理，做一段叫高級經(jīng)理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺(jué)會(huì )比較好，也是一種激勵方式。

如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業(yè)生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷(xiāo)售團隊。

總之，激勵員工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根據自身特點(diǎn)，制定出真正適合自己的薪酬激勵體系。
 

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