20世紀80年代，由于罷工的影響，加上使用工會(huì )組織下的工人成本昂貴，通用汽車(chē)的盈利能力每況愈下。同時(shí)，效率更高的日本制造商日漸侵蝕美國制造商的市場(chǎng)。

時(shí)任通用汽車(chē)CEO的史密斯（Roger Smith）大膽決定直面這一問(wèn)題。他決定改革通用汽車(chē)的生產(chǎn)方式。他相信，通過(guò)采用最新的機器人技術(shù)，機器生產(chǎn)可取代通用制造工廠(chǎng)相當部分的人工。他認為這一方法可一箭雙雕，既解決了勞資關(guān)系問(wèn)題，又可提高工廠(chǎng)的效率。

然而，雖然截至80年代末，通用汽車(chē)已在工廠(chǎng)自動(dòng)化上投資450多億美元（這個(gè)數字在當時(shí)足夠收購豐田和日產(chǎn)），但公司的市場(chǎng)份額仍在不斷萎縮，工廠(chǎng)生產(chǎn)力每年遞減！

史密斯的方法似乎邏輯清晰、嚴謹，為什么還會(huì )失敗呢？因為他對問(wèn)題的分析顯示了他嚴重缺乏決策智慧。

首先，他沒(méi)有意識到雖然人工的確很貴，而且往往會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題，但僅僅依賴(lài)機器可能同樣問(wèn)題重重。根據決策智慧理論，他的問(wèn)題在于沒(méi)有質(zhì)疑其基本假設（underlying assumption）——使用機器人等于降低汽車(chē)生產(chǎn)成本。只要簡(jiǎn)單翻閱一下現成的數據就會(huì )發(fā)現，機器需要龐大的資本支出以及熟練的支持技術(shù)人員。

其次，史密斯沒(méi)有預計到他的方案帶來(lái)的后果，即自動(dòng)化生產(chǎn)可能?chē)乐叵拗普{整生產(chǎn)線(xiàn)的靈活性和能力，因此他也沒(méi)有做好相關(guān)準備。

汽車(chē)行業(yè)的一位資深經(jīng)理人盧茨（Robert Lutz），后來(lái)在探討通用汽車(chē)的問(wèn)題時(shí)指出，事實(shí)上，解決通用生產(chǎn)力問(wèn)題的最佳方法應該是結合人工和機器，使兩者的附加值實(shí)現最大化。

再看看另一位CEO是如何應對公司持續發(fā)展面臨的嚴峻挑戰的。1996年，格羅斯曼（Keith Grossman）被聘為醫療設備企業(yè)Thoratec公司的CEO時(shí)，正值這家企業(yè)身陷虧損困境。

格羅斯曼的職責是幫助公司生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)其旗艦產(chǎn)品——心臟輔助設備，并扭虧為盈。然而，他很快意識到，即使他實(shí)現了這一目標，Thoratec的商業(yè)模式也決定了公司不可能實(shí)現可持續發(fā)展。

格羅斯曼認為：“關(guān)鍵問(wèn)題在于使Thoratec轉變?yōu)橐患议L(cháng)青企業(yè)。很明顯，我們可以實(shí)現盈利，但在整個(gè)行業(yè)大背景下，我們缺乏長(cháng)期發(fā)展的必要因素。”

格羅斯曼知道，如果沒(méi)有種類(lèi)齊全、完整的產(chǎn)品線(xiàn)，Thoratec喪失市場(chǎng)份額、利潤消失不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題。他相信公司要繼續生存下去，只有兩個(gè)可能－收購他人或被他人收購。 

其競爭對手之一Thermo Cardiosystems被認定為理想的收購對象。但是，這家公司的規模是Thoratec的三倍多。一開(kāi)始，Thermo Cardiosystems對Thoratec的建議半信半疑。

但格羅斯曼最終成功說(shuō)服了Thermo Cardiosystems的董事會(huì )，令其相信他們的公司與Thoratec存在同樣的弱點(diǎn)，兩者不應視對方為競爭對手；相反，雙方應該意識到合二為一可以大幅提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

格羅斯曼向對方清晰地闡釋了所處行業(yè)的根本現實(shí)及應對其的最佳方式，這也給Thermo Cardiosystems的董事會(huì )留下了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最終批準了該收購案，以及格羅斯曼提出的條件。時(shí)至今日，Thoratec已經(jīng)成為一家健康發(fā)展、高利潤型的企業(yè)，甚至可以說(shuō)壟斷了其相關(guān)醫療設備市場(chǎng)。

格羅斯曼的成功秘訣是什么？首先，他意識到行業(yè)里存在的一些傳統看法有嚴重錯誤。初創(chuàng )的醫療設備企業(yè)總是過(guò)于專(zhuān)注如何使創(chuàng )意成為商業(yè)化產(chǎn)品，以至于他們想當然以為做到這一步，就會(huì )自動(dòng)誕生一個(gè)可持續發(fā)展的企業(yè)。格羅斯曼使他們意識到，成功的產(chǎn)品必定等于成功的企業(yè)這一基本假設并非絕對的真理。

就像格羅斯曼說(shuō)服Thermo Cardiosystems董事會(huì )時(shí)所說(shuō)，“這就是未來(lái)的模式?？倳?huì )有人成為行業(yè)的主導者，為消費者提供不同的選擇，而且擁有龐大的銷(xiāo)售團隊。這個(gè)人也可能就是我們。”

決策智慧代表了有效領(lǐng)導力的基石。格羅斯曼對事實(shí)的闡述和結論在邏輯上幾乎無(wú)懈可擊，其他人自然對他的觀(guān)點(diǎn)心悅誠服。

約翰遜（Van Johnson）講述了他在擔任連鎖醫院Sutter Health的CEO期間經(jīng)歷的一件事。

Sutter Health當時(shí)面臨著(zhù)下屬醫院可能破產(chǎn)、醫生可能?chē)乐亓魇У奈C，而其最大的付費方Blue Cross健康保險公司正是諸多問(wèn)題的根本來(lái)源。對Sutter Health而言，這是一個(gè)至關(guān)重要，但也非常棘手的問(wèn)題。

“Sutter上上下下都非常不滿(mǎn)這個(gè)付費方。他們要不就不付款，要不就延遲付款。而且，他們給我們的費率遠低于市場(chǎng)水平。”

約翰遜面臨著(zhù)一個(gè)兩難的困境：如果直接挑戰Blue Cross，那么Sutter就可能從對方的醫療服務(wù)供應商名單上永遠消失；如果坐視不理，Sutter可能破產(chǎn)。

Sutter所有人都叫嚷著(zhù)與Blue Cross直接“開(kāi)戰”。在他們眼中，Blue Cross貪得無(wú)厭，竭盡所能從他們身上榨取利潤，即便是社區醫療機構也可能因此陷入破產(chǎn)的境地。

但約翰遜并不這樣認為。他意識到，與Blue Cross正面交鋒很可能出現一個(gè)兩敗俱傷的結果。他知道自己必須找到其他方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔細研究了Blue Cross的行政體系，試圖理解為什么這家保險公司的程序無(wú)法滿(mǎn)足Sutter的需求。他同時(shí)也研究了Sutter本身的體系，尋找它與Blue Cross不相兼容的原因。

“我必須弄清問(wèn)題癥結所在。他們的付賬流程有什么問(wèn)題？為什么他們的付款周期那么長(cháng)？我們如何可以幫助對方解決問(wèn)題？我不能直接跑過(guò)去對他們指手畫(huà)腳，要求他們解決這個(gè)問(wèn)題。我必須同時(shí)向他們提出如何使雙方系統更好地協(xié)調運作的具體建議。

我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下來(lái)就根本問(wèn)題進(jìn)行了一次長(cháng)談。他現在在A(yíng)etna工作。問(wèn)題的關(guān)鍵不是與他爭辯誰(shuí)對誰(shuí)錯，而是努力尋找雙方的共同點(diǎn)。”

通過(guò)從Blue Cross的角度更深入地了解問(wèn)題，約翰遜找到了更有建設性的談判方法。雙方最終消除差異，建立起更良好的長(cháng)期關(guān)系。

在Cedars-Sinai Medical Center任職25年中，培斯萊克（Tom Priselac）特別注意與醫院的管理人員和員工保持密切的關(guān)系。

但2002年末，作為Cedars的CEO，培斯萊克碰到了一個(gè)問(wèn)題，使他看清了一個(gè)令人不安的事實(shí)：事實(shí)上，他與醫院中許多人的關(guān)系只能以“陌生”形容。當時(shí)，醫院護士與行政人員間相互缺乏信任，甚至相互抵觸，而工會(huì )試圖利用護士們的不滿(mǎn)吸納人員入會(huì )。

培斯萊克一向以自己能與管理人員和普通員工都保持良好關(guān)系為豪。醫院成員間信任缺失的事實(shí)令他倍感挫敗。他在全院組織了一個(gè)名為“吸取教訓”的行動(dòng)，試圖找出醫院高層、中層和員工間形同陌路的原因，以及修復各方關(guān)系的方法。

此外，培斯萊克也認為，自己只關(guān)注自身行為也是造成醫院?jiǎn)T工間分崩離析，結果與自己最初努力的目的背道而馳的原因。

他怎么會(huì )沒(méi)有看到這一嚴重問(wèn)題呢？“我們都會(huì )本能地滿(mǎn)足于‘舒適區’帶給我們的那種安逸感。

如果你以前問(wèn)我，‘你與醫院的中層管理人員和普通員工的關(guān)系好嗎？’我會(huì )回答你‘是的。’但是，我從這個(gè)事件中意識到，雖然我認識他們，但是我與他們之間并沒(méi)有建立起良好的關(guān)系。而且多年來(lái)，對許多進(jìn)入中心的新員工，我也沒(méi)有機會(huì )熟悉他們。”

Cedars每年5%-10%的員工流失率增加了問(wèn)題的復雜性。而培斯萊克也沒(méi)有意識到，中心越來(lái)越多的員工都是不熟悉他的新人，而且他也沒(méi)有制定系統的辦法去解決這一問(wèn)題。

培斯萊克承認：“很多人不認識我。原來(lái)我與員工間建立的聯(lián)系使我們能坦誠相處，但現在它賦予的這一價(jià)值正日益消失。”在與董事會(huì )、同事、管理人員和員工的討論中，他把問(wèn)題歸咎于自己的嚴重失職。

之后，培斯萊克開(kāi)始積極改正自己的行為。“我改變了與醫院?jiǎn)T工交往的方式，更頻繁地、更有的放矢地與董事、管理人員和員工（包括新老員工）進(jìn)行私下交流。我的目的是創(chuàng )造適當的場(chǎng)合，與他人展開(kāi)適當的交流。通過(guò)定期交流，我們之間建立了一個(gè)持續的對話(huà)溝通機制，并因此產(chǎn)生了更有效的反饋環(huán)。”